Co je podle Vás největší výzva, které Univerzita Karlova čelí a které nové vedení univerzity musí adresovat?

Sama jsem se coby studijní prorektorka přesvědčila po praktické stránce, že jednou z největších výzev pro nás jako pro instituci je elektronizace a digitalizace. Je zásadní v tomto ohledu čerpat pozitivní zkušenost i s tímto procesem ze zahraničí a využít to, co jsme se museli naučit během koronavirové krize. Další velkou výzvou jsou rozhodně stavby – zejména kampus Albertov v Praze, kampus MEPHARED v Hradci Králové, kampus Veleslavín a další. Zároveň je při všech těchto úvahách třeba pamatovat na lidi, protože právě lidé tvoří univerzitu.

Je důležité si klást za cíl neustálé zlepšování, a to nejen na národní úrovni, ale i na té mezinárodní. To například znamená neustále bojovat za vyšší rozpočet pro vysoké školy a obecně pro vědu a výzkum, ale také bojovat o větší mezinárodní zapojení Národního akreditačního úřadu. Čím víc bude náš akreditační systém v souladu se zahraničními standardy, tím víc je budou mít vysoké školy možnost následovat. To je také bez pochyb jeden z faktorů, který nám může pomoci zlepšit naše umístění v mezinárodních žebříčcích.

Pokud hovoříte o digitalizaci a zjednodušení administrativy, co to pro vás znamená na konkrétní úrovni?

To, co musíme připravit akutně, je střednědobá IT strategie. Na základě analýzy v ní zhodnotíme, jak je možné zvýšit efektivitu našich vnitřních procesů a naši vnitřní komunikaci. S tím se následně pojí i větší flexibilita studia a potřebná modernizace studijního informačního systému. U něj budeme muset bez pochyb přistoupit k razantnějším změnám – vyměnit jádro systému, které je ještě z 90. let. Upgrade v tomto směru musí být významný.

Zároveň bych k tématu byrokratizace také ráda upozornila na to, že Univerzita Karlova se aktivně podílela na vzniku novely zákona o vysokých školách, která bohužel dosud nebyla schválena. Velké množství našich návrhů směřovalo právě směrem ke zjednodušení administrativy, například v oblasti organizace studia. Doufám, že ať už parlamentní volby dopadnou jakkoliv, tak připravená novela nebude úplně shozena ze stolu. Značně by nám to pomohlo právě v redukci administrativy.

Co je vaší motivací, proč jste se rozhodla kandidovat na post rektorky? A čím podle vás můžete na jako rektorka posloužit Univerzitě Karlově?

Univerzita Karlova mě provází prakticky celý život. Vystudovala jsem zde lékařskou fakultu, následně jsem zde začala působit i vědecky. Během let jsem přirozeně přešla k managementu - na pozici proděkanky a posléze i prorektorky, protože jsem vždycky měla chuť pomáhat nastavovat procesy tak, aby lépe sloužily členům akademické obce, aby sloužili i společnosti. Tak jsem měla za ta dlouhá léta možnost poznat univerzitu ze všech stran a postupně jsem dostala chuť udávat směr jejího fungování i v oblasti exekutivy. K mému rozhodnutí také intenzivně přispěli moji kolegové, kteří mě motivovali, abych se do kandidatury pustila.

Váš program je poměrně obsáhlý. Pokud by ale existovala jedna jediná věc, která by se Vám v křesle rektorky měla podařit, co by to bylo?

Z mého pohledu jde právě o tu střednědobou IT strategii. Toto téma totiž prorůstá všemi částmi univerzity a je klíčové pro její efektivní řízení. Univerzita Karlova v dnešní době používá víc než 30 systémů, z nichž některé fungují jen na konkrétních fakultách, což bohužel vede k tomu, že často ani fakulty nemohou řídit samy sebe na základě smysluplných dat a informací. V minulosti se totiž bohužel opakovaně dělo to, že fakulty samy musely přijít s řešením řady různých problémů právě i v oblasti IT systémů. Pokud budeme mít centrální strategii v oblasti elektronizace, digitalizace a informačních technologií, zlepšíme naši vnitřní komunikaci a zefektivníme administrativní procesy. Reforma informačních systémů nám tak dovolí univerzitu skutečně řídit na základě dat.

Dostali jsme se k poměrně komplikované vztahu mezi fakultami a rektorátem na Univerzitě Karlově. Tomuto tématu také věnujete poměrně velkou pozornost ve svém programu. Jaká je v tomto směru vaše vize a čeho v této oblasti chcete dosáhnout?

Rektorát by podle mého názoru měl fungovat dvěma základními způsoby. Zaprvé se jedná o servis pro fakulty. Měl by fungovat jako místo, kam si fakulty nebo jejich jednotlivá oddělení mohou přijít pro metodickou radu, doporučení či informace. Druhá věc, se kterou rektorát musí být schopen přijít, je strategie v řešení určitých otázek pro celou univerzitu. Pro celou řadu otázek si fakulty hledají zatím 17 různých řešení, a to rozhodně není ideální. Rektorát by měl být připraven řešit výzvy a měl by nabízet fakultám konkrétní, funkční řešení. To sice fakulty mohou implementovat jen do určité míry podle svých vlastních potřeb a specifik, ale musí zde tato možnost existovat. To se týká například i oblasti investic.

Jak toho docílit?

Z celé mé předešlé činnosti vím, že jediný způsob je otevřená a intenzivní komunikace. To nezahrnuje jenom to, aby zástupci fakult chodili pravidelně na rektorát, ale aby i zástupci rektorátu, včetně rektorky, chodili na jednotlivé fakulty a byli s nimi schopni otevřeně hovořit a komunikovat. Proto se sdíleným a funkčním elektronickým prostorem souvisí i efektivní vnitřní komunikace.

I vzhledem k vaší agendě prorektorky pro studium se tématu výuky intenzivně věnujete. Zajímá mě proto vaše pozice v otázce systematického hodnocení pedagogické činnosti, a zdali (a jak) je podle vás vhodné výsledky takového hodnocení promítat i do osobních hodnocení jednotlivých pracovníků.

Hodnocení pedagogické práce by mělo být nutnou součástí hodnocení kvality celé vzdělávací činnosti. To proto, abychom neoddělovali něco, co společně souvisí. Pro smysluplné hodnocení vzdělávací činnosti potřebujeme data a zde zase narážíme na problém IT strategie, která skutečně prorůstá všemi oblastmi života na univerzitě. Jednoznačně jsem přesvědčena, že jako univerzita potřebujeme kvalitní hodnocení pedagogické práce, přičemž toto hodnocení tu má být primárně proto, abychom nabídli řešení slabých míst, které hodnocení identifikuje.

S tím souvisí i různorodé hodnocení pracovníků na jednotlivých fakultách, kteří za obdobnou činnosti pobírají různý plat. Jak se k tomu stavíte?

Tento problém má tři úrovně. Zaprvé musíme usilovat o to, abychom na Univerzitu Karlovu obecně dostali víc peněz. Dosud totiž čelíme tomu, že vysoké školy jsou podfinancované, a to zejména v oblasti výuky. Za druhé potřebujeme jasná, srozumitelná a spravedlivá pravidla, jak rozdělovat finanční prostředky univerzity mezi jednotlivými fakulty. A nakonec se jedná o to, aby i fakulty samotné měly efektivní ekonomické řízení. Uvnitř některých fakult je velká snaha tyto prostředky zvyšovat například z účelového financování, grantů nebo projektů, cizojazyčných programů nebo transferu. Některým fakultám se v tomto směru daří více, jiným méně. Rektorát je tu od toho, aby i v těchto oblastech, které nabízí možnost získání dalších finančních prostředků, poskytoval podporu.

Mezinárodní hodnocení výzkumu a vývoje na univerzitě. Věnujete se mu také ve svém programu. Jak ho hodnotíte a co si z jeho doporučení odnášíte pro své případné působení v roli rektorky?

Zaprvé chci říct, že celé hodnocení bylo skutečně obdivuhodný kus práce. To, že se objevily některé chyby, považuji při velikosti takového hodnocení za pochopitelné. Jedna z věcí, které podle mého názoru nezafungovaly dobře, byla otevřená zpětná vazba mezi hodnocenými a hodnotiteli. Pro příště bych také ráda usilovala o to, aby práce jednotlivých hodnotících panelů byla konzistentnější a v důsledku tak srovnatelná. Zároveň bych chtěla, aby výsledky hodnocení byly ještě konkrétnější. U některých panelů jsem přesvědčena, že bychom měli rovněž zvážit poměření bibliografického výkonu s množstvím institucionálních prostředků. To jsou údaje, které k dispozici byly, a panely – i v případech, kdy by to bylo na místě – je nevyužily. Myslím, že proto je klíčové, aby podobné kritické podněty univerzita vzala v úvahu a další kolo hodnocení tak bylo o to kvalitnější.

Doporučení z hodnocení byla samozřejmě celá řada. Pro mě osobně byla nejpodstatnější oblast doktorského studia a hodnocení naší péče o doktorandy. Zde se tak jednoznačně objevila nutnost rozšířit zázemí pro doktorandy, připravit pro ně další vzdělávací aktivity. Další zásadní otázkou jsou i rovné příležitosti na univerzitě.

Zeptám se tedy přímo na doktorské studium. Ve vašem programu zmiňujete jako klíčovou strategie posílit spojení mezi vedením fakulty, doktorandy a oborovými radami. Proč zrovna toto opatření a čeho dále chcete v této oblasti dosáhnout?

Právě problematická komunikace mezi těmito úrovněmi řízení doktorského studia je jeden z důvodů, proč se nám někdy nedaří efektivně řešit jeho problémy. Dále je důležité, abychom aktivně zapracovali na zázemí, které našim doktorandům poskytujeme. To se samozřejmě na různých pracovištích velmi liší. S tím nám do budoucna pomůže i nová plánovaná strategie doktorandského studia, kterou připravuje MŠMT. Předpokládám, že dojdeme k tomu, že doktorandů bude do budoucna méně, ale budou mít lepší podmínky. Díky tomu se budou moci věnovat pouze svému doktorskému studiu a úspěšně ho zakončit ve standardním čase. To je zásadní i proto, aby naši doktorandi mohli úspěšně pokračovat na postdoktorandské pozice v zahraničí. To jde ruku v ruce i s tím, že potřebujeme systémově podporovat výzkumníky na postdoktorandských pozicích.

Při svém případném zvolení plánujete také zavedení úřadu ombudsmana, který by měl dohlížet na rovné příležitosti na univerzitě. Co vás k tomuto rozhodnutí vedlo a co pro vás toto téma obecně znamená?

Naše univerzita už v současné době má některé mechanismy, které zajišťují rovné příležitosti, ale zdá se mi, že široká akademická obec o nich má poměrně malé povědomí. Naše personální kapacity jsou ale v tomto směru taky limitované. Instituce ombudsmana, kterou plánuji zavést, by tak měla o těchto opatřeních lépe informovat, vytvořit větší důvěru mezi členy akademické obce a posílit personální kapacity. Jde mi také o to, aby ombudsman působil i na úrovni prevence.

V kontextu rovných příležitostí bych ráda zmínila, že na univerzitě aktuálně probíhá analýza rovných příležitostí. Jejím cílem je nejpozději do konce tohoto roku připravit Gender Equality Plan. Není to samozřejmě jediná část tohoto tématu, ale je to jeden z důležitých kroků. Zdá se mi totiž, že v této oblasti to mohou být někdy i malá opatření, která mohou mít i velký efekt. Ať už jde o nabídku částečných úvazků nebo zřízení dětských skupin na fakultách. To jsou kroky, které mohou efektivně pomoci rodičům – otcům i matkám – v návratu do výkonu vědeckého povolání.

Ještě na obecnější úrovni pro mě ale rovné příležitosti znamenají i rovnost pro uchazeče o studium. Na Univerzitě Karlově by tak měl mít možnost studovat každý bez rozdílů, pokud k tomu má talent nebo předpoklady. Jeho či její socio-ekonomické podmínky by v tomto směru neměly hrát roli. Snažili jsme se tomu napomoci třeba i tak, že loni poprvé měli studenti ze znevýhodněného prostředí možnost podávat jednu přihlášku zdarma. Pro tyto účely máme i zvýšené sociální stipendium, která považuji za naprosto zásadní.

V čem se podle vás lišíte oproti vašemu protikandidátovi na vedení Univerzity Karlovy?

Myslím si, že jsem týmovým hráčem a od toho se odvíjí i má představa o fungování vedení univerzity. Oproti tomu pan profesor Stehlík se mi svým vystupováním doposud jeví spíše jako solitér. Svůj program jsem zveřejnila již na začátku května tohoto roku a následně jsem jej prezentovala již na 15 fakultních senátech a získala celkem 7 nominací. Program, který jsem představila, obsahuje celou řadu zcela konkrétních kroků a opatření, jak chci naplnit svojí vizi pro univerzitu. Můj program zohledňuje to, že jsme spojením 17 svébytných fakult, ale přitom jasně nastavuje to, co bychom měli mít společné tak, aby to přispívalo k rozvoji a lepšímu fungování všech součástí.

Pan profesor Stehlík zveřejnil svůj program na konci srpna a vzhledem k tomu, že se v mnohém shodujeme, věřím, že jsem skutečně připravila životaschopný program, který může přinést univerzitě skutečný posun. Samozřejmě vítám shodu a to, že program tak, jak jsem ho připravila, je nosný i pro mého protikandidáta.

Máte za sebou roky působení v roli prorektorky. V čem se ale po vašem případném zvolení chcete lišit od svého předchůdce?

Funkce prorektorky mi ukázala, že celé je to o tvrdé, mravenčí práci, která nekončí víkendem nebo státním svátkem, ani tehdy když jste 10 000 kilometrů od Karolina. Tyto zkušenosti chci nyní zúročit, byť je mi naprosto jasné, že míra pozornosti věnovaná detailům se musí zákonitě lišit. Každý má svůj přístup k řízení. Práce Tomáše Zimy pro univerzitu si vážím a jsem přesvědčená, že plně doceněná bude až v budoucnu. Na druhou stranu pro mě bude práce pro univerzitu vždy na prvním místě se vším dobrým i špatným.

Děkujeme za rozhovor!

Autor: Vědavýzkum.cz (JT)

Přečtěte si rozhovor s protikandidátem Michalem Stehlíkem a také nedávný blog Daniela Münicha, kde shrnuje, jaké změny by podle něj mělo nové vedení Univerzity Karlovy přinést. 

Milena Králíčková

je prorektorkou pro studijní záležitosti na Univerzitě Karlově. Zabývá se studiem časné embryogeneze, diferenciace a regenerace ve vztahu k dalším buněčným dějům. Již 10 let vede Ústav histologie a embryologie Lékařské fakulty v Plzni UK a podílí se na jednom ze dvou výzkumných programů Biomedicínského centra, které v Plzni vzniklo za podpory Operačního programu Výzkum a vývoj pro inovace. V letech 2010 až 2013 pracovala jako proděkanka pro rozvoj LF v Plzni. Od roku 2012 je Čestnou ambasadorkou Fulbrightovy komise.