Jan Slavík: České vysoké školy nepotřebují (jen) více peněz, ale především lepší řízení

Po několika letech zkušeností s řízením veřejné univerzity jsem totiž stále více přesvědčen, že řada problémů českého vysokého školství neleží tam, kde je obvykle hledáme. Nejčastěji slyšíme, že vysoké školy potřebují více peněz, více studentů, lepší strategie, kariérní řády nebo dokonalejší systémy hodnocení. To všechno může být pravda. Jenže já si stále častěji kladu jinou otázku: Kdo vlastně české vysoké školy řídí – a umí je řídit dobře? Bez odpovědi na ni můžeme do systému přidávat další peníze, studenty i manažerské nástroje známé ze soukromého sektoru, aniž bychom zásadně změnili jeho výsledky.

Univerzita není firma, ale někdo ji musí umět řídit

Univerzita samozřejmě není firma. Rektor není generální ředitel a děkan není ředitel divize. Jenže z toho podle mě příliš často odvozujeme, že profesionální management je na univerzitě něco téměř podezřelého. Přitom rektor, děkan nebo vedoucí pracoviště dělají manažerskou práci každý den. Rozhodují o lidech, rozpočtech, investicích a prioritách. Mají poznat, kde má instituce potenciál, kam chce směřovat a co už naopak nedává smysl. Mají motivovat dobré pracovníky, přivést ještě lepší a také dokázat rozhodnout, že s člověkem, který dlouhodobě nesplňuje minimální kvalitativní požadavky, se musí univerzita rozejít.

Akademická svoboda nemůže znamenat právo na celoživotní zaměstnání bez ohledu na kvalitu akademické práce. V řídicích funkcích proto podle mě nepotřebujeme jen dobré vědce, zkušené úředníky nebo kandidáty schopné vytvořit širokou předvolební koalici. Potřebujeme především lidi s vizí a programem. Lidi, kteří vědí, co chtějí za čtyři nebo osm let změnit, a mají schopnost tuto změnu skutečně prosadit.

Univerzitní management je v něčem možná ještě složitější než management soukromé firmy. Řídíte velmi autonomní, vysoce kvalifikované lidi, jejichž práci nelze jednoduše standardizovat. Výzkumníkovi nelze předepsat, co má objevit. Kvalitu pedagoga nelze odvodit z počtu odučených hodin ani ze studentské ankety. Vedoucí ale přesto musí umět rozlišit mezi akademickou svobodou a absencí výkonu. To podle mě vyžaduje mnohem více než jen dobře administrovat instituci.

Stejný problém vidím u nástrojů řízení lidských zdrojů. Vysoké školy dnes zavádějí kariérní řády, hodnocení akademických pracovníků, individuální plány, kompetenční modely či sofistikované informační systémy. Sám jsem se tvorbě podobných nástrojů věnoval a považuji je za potřebné. Jenže stále více si uvědomuji, že nástroj sám nic nezmění. Můžeme vytvořit dokonale propracovaný systém hodnocení, do kterého akademik každý rok zadá publikace, projekty, výuku, mobility či spolupráci s praxí. Systém vytvoří tabulky a barevné grafy. Rozhodující okamžik ale přichází až potom.

Co s tím vedoucí udělá? Podpoří excelentního pracovníka? Řekne člověku s potenciálem, v čem se musí zlepšit? Dokáže dlouhodobě neproduktivnímu pracovníkovi říci, že tento stav nelze donekonečna tolerovat? Pokud ne, za velkých nákladů budovaný systém se změní jen v další administrativní rituál. Moderní nástroje řízení v rukou špatného manažera nevytvářejí moderní řízení. Vytvářejí pouze moderně vypadající byrokracii.

Když máme odpovědnost, musíme mít také možnost rozhodovat

Z vlastní zkušenosti zároveň vidím, že ani kvalitní vedení samo nestačí. Musí mít také reálné nástroje. České univerzity jsou tvořeny fakultami se silnou autonomií, vlastními senáty, děkany, rozpočty a samozřejmě i vlastními zájmy. To má své dobré důvody. Jenže součet racionálních rozhodnutí jednotlivých fakult nemusí být racionálním rozhodnutím celé univerzity. Fakulta zcela legitimně chrání svůj rozpočet, pracovní místa a studijní programy. Vedení univerzity ale může stejně legitimně potřebovat přesunout prostředky do nového interdisciplinárního směru, odstranit duplicity nebo soustředit drahou infrastrukturu na jednom místě.

A právě tady vzniká problém. Řešení dobré pro univerzitu může být nevýhodné pro jednu fakultu. Ze své zkušenosti bych dokonce řekl, že právě v takových okamžicích se ukazuje skutečná schopnost univerzity strategicky se řídit. Je poměrně snadné přijmout strategii, se kterou všichni souhlasí. Mnohem těžší je učinit rozhodnutí, které někomu něco vezme, aby jiná oblast mohla růst. Nejde mi o zrušení fakultní autonomie. Jde o rovnováhu mezi autonomií, odpovědností a schopností rozhodovat. Nelze po vedení univerzity chtít výsledky a současně mu nedat možnost ovlivnit podmínky, za kterých mají vzniknout.

Peněz máme možná málo, ale to neznamená, že s nimi zacházíme dobře

Tady se dostávám k asi nejkontroverznější části svého pohledu. České vysoké školství je ve srovnání s průměrem OECD financováno relativně nedostatečně. Podle Education at a Glance 2025 činily veřejné výdaje na jednoho studenta terciárního vzdělávání v Česku 12 777 USD v paritě kupní síly, zatímco průměr OECD byl 15 102 USD. Bylo by tedy neseriózní tvrdit, že české vysoké školy nejsou podfinancované.

Přesto mi vadí jednoduchý narativ, že hlavním řešením je „přidat peníze“. Zkušenost mě vede k opačné otázce: Co se s těmi penězi skutečně stane? Největší část nákladů univerzit tvoří lidé. Právě zde ale vidím obrovskou setrvačnost. Pracovní místa, struktura kateder i velikost pracovišť mohou přežívat řadu let bez zásadní vazby na to, kam se posunula věda, poptávka studentů nebo potřeby univerzity. Na univerzitě často nepřizpůsobujeme lidské zdroje strategii. Přizpůsobujeme strategii lidem a strukturám, které už máme. Každé další navýšení rozpočtu pak velmi snadno absorbuje stávající systém. A problém zůstane stejný – jen bude jeho provoz dražší. Proto bych vedle otázky „kolik peněz vysoké školy potřebují?“ pokládal také otázku: Co budeme díky těmto penězům dělat jinak?

Přečtěte si také

Jan Komárek: Jak NEreformovat české univerzity

Sleduji s rostoucími obavami debatu o reformě českých univerzit. Jako proděkan Právnické fakulty Univerzity Karlovy i jako vědec, který se nedávno vrátil ze zahraničí. Přestože sdílím přesvědčení, že současný systém potřebuje změny, navrhovaná reforma podle mého názoru vychází z povrchní analýzy, nebezpečně omezuje akademickou samosprávu a míří směrem, který je v evropských zemích podrobován rostoucí kritice. 

Akademická kariéra nesmí být místní dědičné právo

Podobně citlivý problém vidím u akademických kariér. Současný systém habilitačních a jmenovacích řízení má řadu pozitivních stránek a na mnoha pracovištích funguje korektně. Současně ale vytváří prostředí, ve kterém mohou hrát nepřiměřenou roli osobní vazby a příslušnost k místní akademické komunitě. Řeknu to přímo: systém vytváří prostor pro klientelismus.

Člověk, který desítky let působí na jednom pracovišti, zná místní profesory, spolupracuje s nimi a je součástí místních akademických sítí, vstupuje do řízení z jiné pozice než mladší výzkumník, akademik z jiné univerzity nebo člověk, který velkou část kariéry strávil v zahraničí. Tady se habilitační systém potkává s akademickým inbreedingem. Univerzita reprodukuje samu sebe, protože interní kariéra je nejjednodušší a nejbezpečnější cesta.

Právě proto mi dává smysl větší propojení akademické kariéry s funkčními místy obsazovanými v otevřených výběrových řízeních podle transparentních odborných požadavků. A „otevřené“ výběrové řízení nesmí znamenat formální proceduru s předem známým vítězem. Pokud chceme skutečně mobilní akademický trh práce, musí mít člověk zvenčí reálnou šanci uspět. Otázka by pak neměla znít jen: „Má tento člověk titul docent?“ Měla by znít především: „Je to nejlepší člověk, kterého pro tuto pozici můžeme získat?“

Více studentů není totéž jako více kvalitního vzdělání

Podle OECD (Education GPS – Czechia) mělo v roce 2024 terciární vzdělání 33,5 % Čechů ve věku 25–34 let, zatímco průměr OECD byl 48,7 %. Je tedy pochopitelné, že stát chce tento podíl zvyšovat. Jenže zde podle mě někdy sklouzáváme k něčemu, co připomíná centrální plánování. Určujeme potřebné obory, podporujeme navyšování kapacit a počet studentů zůstává významným parametrem financování.

Student ale není jednotka produkce. Více studentů automaticky neznamená více kvalitních absolventů. Potřebujeme také akademiky, kteří je budou učit, vést jejich práce a současně dělat výzkum. Každá další hodina výuky nebo další závěrečná práce znamená méně času na výzkum a odborný rozvoj, pokud zároveň nezvýšíme nebo nepřerozdělíme personální kapacity.

Proto bych byl velmi opatrný s rovnicí: málo vysokoškoláků → přijmeme více studentů → problém vyřešen. Můžeme získat více diplomů, ale zároveň zhoršit podmínky, za kterých vysokoškolské vzdělávání vzniká.

A opět jsme u řízení. V profesionálně řízeném systému by stát nemusel detailně určovat, kolik studentů mají školy přijímat nebo které programy rozvíjet. Jeho úlohou by mělo být formulovat dlouhodobé společenské priority. Vedení univerzit by pak mělo umět nové potřeby včas rozpoznat, vidět v nich příležitost a konkurenční výhodu a přesouvat k nim zdroje místo setrvačného chránění tradičních programů.

Do stejné debaty patří flexibilní akademické kariéry. Ty podle mě dávají smysl, ale nesmějí se stát záminkou pro vznik akademických pozic založených pouze na výuce bez vlastní vědecké práce. Dokážu si představit špičkového vědce, který téměř neučí. Mnohem hůře si dokážu představit kvalitního vysokoškolského pedagoga, který sám vůbec vědecky nepracuje. Právě tím se vysokoškolská výuka odlišuje od pouhého předávání učebnicových znalostí. Student se má setkávat s lidmi, kteří vědu sami vytvářejí, rozumějí jejím metodám a limitům.

Ne každý akademik musí být excelentním výzkumníkem a publikovat v prvním decilu Web of Science. Pedagogicky orientovaný akademik může mít více výuky a nižší výzkumné požadavky. Přesto by měl zůstat aktivním členem odborné komunity a svou odbornost průběžně prokazovat výstupy, které prošly externím odborným hodnocením. Jinak se musíme ptát: „Jak víme, že člověk, jehož práci dlouhodobě neposoudila odborná komunita, má dostatečně aktuální a hluboké znalosti pro vysokoškolskou výuku?“ Flexibilita kariér proto podle mě nemá znamenat dva oddělené světy – „vědecký“ a „učitelský“. Má znamenat různé proporce výzkumu a výuky.

Flexibilita nemá znamenat rezignaci na standard, ale různé kombinace vysokých standardů

Na debatu o novém vysokoškolském zákoně se proto dívám pozitivně, byť s řadou otazníků. Ne proto, že by ministerstvo mělo hotový recept. Nemá. Kvalitu vysokých škol nelze vložit do paragrafů a očekávat, že se sama dostaví. Zákon ale může vytvářet prostředí, ve kterém je změna možná. Může lépe propojit odpovědnost s pravomocemi, podpořit transparentnější akademické kariéry a umožnit strategické rozhodování.

Nakonec ale žádná metodika ani zákon nerozhodnou, co má univerzita podporovat, koho přijmout, koho odměnit, komu dát šanci a s kým se naopak rozloučit. To mohou udělat pouze lidé.

Po několika letech zkušeností s vedením univerzity jsem proto dospěl k poměrně jednoduchému závěru: největší rezervou českého vysokého školství nejsou další budovy, informační systémy ani nové strategické dokumenty. Jsou jí kvalitní lidé v řídicích funkcích a prostředí, které jim umožní skutečně řídit. České vysoké školy potřebují více peněz. Ještě naléhavěji ale potřebují vědět, jak je dobře využít.

Závěrečné shrnutí

České vysoké školy potřebují více peněz, ale samotné financování jejich problémy nevyřeší. Rozhodující je kvalita řízení, schopnost pracovat s lidmi, měnit zastaralé struktury a vytvářet férové akademické kariéry. Nový vysokoškolský zákon může některé překážky odstranit, skutečnou změnu však musí udělat lidé, kteří univerzity vedou.

Autor: Jan Slavík

Příspěvky z rubriky Názory nijak nevyjadřují názory a postoje redakce.

Jan Slavík je prorektorem pro vědu a výzkum na Univerzitě Jana Evangelisty Purkyně v Ústí nad Labem a docentem veřejné ekonomie. Vystudoval Národohospodářskou fakultu Vysoké školy ekonomické v Praze, habilitoval se na Masarykově univerzitě. Ve své vědecké práci se zabývá ekonomií odpadového hospodářství, efektivností veřejných služeb, behaviorálními aspekty environmentálního chování a účinností nástrojů environmentální politiky. Je členem International Waste Working Group, kde vede pracovní skupinu Economics of Waste a IRACE, International Research Association on Circular Economy. Vedle vlastního výzkumu se dlouhodobě věnuje problematice hodnocení vědy a akademických pracovníků, strategického řízení vysokých škol a vytváření podmínek pro kvalitní výzkumné prostředí (zejména pak doktorandů).