Co bylo důvodem, proč jste se rozhodl kandidovat na post rektora?

Mou první motivací byl fakt, že Univerzita Karlova má neuvěřitelný potenciál, který by mohla využívat mnohem aktivněji ve smyslu dopadů na veřejnost. Z čistě osobního hlediska jsem dále přesvědčen, že mám univerzitě co nabídnout – ať už se jedná o zkušenosti z vedení největší fakulty Univerzity Karlovy nebo zkušenost z vrcholného managementu v kultuře (Pozn. redakce: Stehlík nyní působí jako náměstek ředitele Národního muzea). Toto spojení podle mého názoru nabízí dobrou schopnost komunikace dovnitř i ven univerzity. Třetím aspektem mého rozhodnutí jsou mnohaměsíční diskuze s kolegy na univerzitě, které mě přesvědčily, že dokážu složit zajímavý tým, jenž má potenciál univerzitě dobře sloužit.

Co je podle vás aktuálně největší výzvou, které Univerzita Karlova čelí?

Vždy je tu otázka financí, která je pro vědecké instituce velmi důležitá. Do značné míry lze předpokládat, že v následujících letech v oblasti financí zažijeme stagnaci nebo dokonce škrty. To bude pro management univerzity samozřejmě představovat velkou výzvu. Zásadní otázkou pro vedení univerzity bude v tomto směru šance získat peníze i z externích zdrojů. Jakýkoliv posun vědy je vázán na kvalitní vědce. Největší výzvu univerzity pro další roky proto vidím ve schopnosti mít a udržet kvalitní vědecké týmy. Aby tak zde například existoval funkční systém , který udrží vědce na univerzitě i za okolností, kdy po skončení jednoho grantu hned nezískají druhý. Také celá kategorie „postdoců“ je nesmírně citlivá a potřebujeme pracovat na tom, abychom je dostatečně systémově podpořili.

Nejdůležitější je komunikace

Co považujete za zcela nejdůležitější bod vašeho programu?

Hlavním předpokladem k tomu, abychom se jako univerzita mohli někam posunout, je komunikace. Na univerzitě, kde funguje sedmnáct fakult se sedmnácti děkany, je komunikace o tématech, jako jsou investice, rozpočet nebo strategie, zcela klíčová. U tak velké univerzity, kterou spíše nazývám konfederací, je třeba mít nejprve velmi dobře zvládnutou vnitřní komunikaci. Zdá se mi, že v některých případech to dosud jako univerzita plně nezvládáme.

O jaké konkrétní body se podle vás jedná?

Dokážu si představit mnohem užší komunikaci mezi rektorem a děkany. Sice nyní existují velká kolegia děkanů, ta ale fungují spíše jako velké informační schůzky. Chybí tak funkční formát spolupráce, v níž by bylo možné s děkany spolupracovat na konkrétních tématech. Za zcela fatální považuji například nedostatečnou komunikaci v oblasti investic. Podle mého názoru si budoucí fungování univerzity také bude žádat mnohem pevnější svázání odpovědností prorektorů s konkrétními odbory na rektorátu. Bude také potřeba nastavit jasný formát komunikace prorektorů s proděkany na konkrétních fakultách.

Plánujete také zavádět novou pozici prorektora pro informační technologie a biomedicínu. Proč?

Informační zdroje a IT jsou naprosto nutné a zásadní. Jako děkan jsem už v roce 2006 zřizoval pozici děkana pro informační technologie. Univerzitě ale dodnes chybí ucelená strategie pro celou tuto oblast. To je přitom otázka například všech informačních systémů, od toho ekonomického až po ten věčně bolestivý Studentský informační systém. Je to ale také otázka informačních zdrojů nebo knihoven. Přestože mým cílem není nějaká masivní centralizace, je v této oblasti řada agend, na kterých je třeba aktivně pracovat.

Zároveň také máme pět lékařských fakult, jednu farmaceutickou fakultu a celou řadu biomedicínsky zaměřených oborů nebo oddělení i na jiných fakultách. Jedná se o koherentní celek, který je na rozdíl od jiných oborů navázán na množství externích partnerů – fakultní nemocnice, AZV ČR, Ministerstvo zdravotnictví a řadu dalších organizací. Domnívám se proto, že by na univerzitě měl být člověk, který má specifický mandát jednat s těmito partnery.

Spolupráce s externími partnery má své etické aspekty

Lze tedy říct, že byste z vaší pozice rektora usiloval o větší sepjetí univerzity a veřejné sféry, například státních institucí? I mimo zmíněnou oblast medicíny?

Určitě. Univerzita Karlova i vzhledem ke své tradici a prestižnímu jménu má tímto způsobem unikátní podmínky k tomu vstupovat do veřejného prostoru, spolupracovat s institucemi veřejné správy, a přitom na nich nebýt závislá. Zkušenosti spolupráce s těmito institucemi jsou důležité i pro uplatnitelnost našich studentů.

Hovořili jsme o spolupráci s externími partnery. Málo se ale mluví o etických aspektech takové spolupráce. Jaké je v tomto směru Vaše hledisko?

Na univerzitě jsme se samozřejmě v minulých letech setkali s kontroverzí ohledně spolupráce s firmou HomeCredit. Podle mého názoru je zásadní nastavit takový systém, aby se v budoucnu podobná spolupráce dohadovala otevřeně a aby prošla schválením příslušných akademických orgánů. Co se samotných hodnot týče, já osobně se vždy vztahuji k tomu, co se píše v preambuli statutu naší univerzity. Právě hodnoty, jako je otevřenost, demokracie, humanita nebo rovné příležitosti ke vzdělání pro nás mají být kompasem budoucího směřování. Pokud tu máme soukromou společnost, která pro své obohacení využívá podmínky méně majetných vrstev obyvatelstva, je to v přímém rozporu s hodnotami naší univerzity.

V praxi to může například vypadat tak, že proběhne diskuze rektora s akademickým senátem, jestli nemá univerzita silou své instituce vydat nějaké prohlášení podpory nebo se ohradit vůči takovému dění ve veřejné sféře, které odporuje základním principům fungování naší univerzity, ať už se jedná o xenofobii nebo extremismus.

Zdá se mi, že na působení univerzity ve veřejném prostoru kladete ve svém programu poměrně velký důraz. Je to pro vás závažné téma?

Určitě je. Zaprvé proto, že jako instituce disponujeme odborníky, kteří mají mandát k tomu promlouvat o závažných společenských nebo medicínských – jak ukazuje současná koronavirová pandemie – problémech. Stále také věřím, že jsme důvěryhodná univerzita. Tím, že budeme aktivně vstupovat do veřejného prostoru, tak nejen že posílíme důvěryhodnost a prestiž univerzity, ale budeme posilovat i naši roli ve vědeckém prostoru. Česká společnost čelí krizi důvěry v instituce, ale já jsem přesvědčen, že univerzity mají dosud dobré jméno, aby mohly ve společnosti působit směrem k posílení demokratických hodnot. Ve svém programu proto kladu důraz na centrum popularizace a obecně na třetí roli univerzity. To vše za pomocí konkrétních odborníků nikoliv předpřipravených PR produktů. Skutečné bohatství univerzity je zkrátka v lidech.

Váš program se poměrně do hloubky dále věnuje otázce investic na univerzitě. Jaká je v tomto směru vaše pozice?

Teprve nyní se na univerzitě dává dohromady otevřenější ucelenější přehled toho, jak to vypadá s investičními výhledy do budoucna. Univerzita má mnoho strukturálních výzev, protože v tomto směru platí, že jde spíše o konfederaci. Konkrétní investiční fondy jsou proto vázané na konkrétní fakulty. Pak dochází k poněkud absurdním situacím, kdy si jedna fakulta musí půjčovat peníze od druhé fakulty, přestože jsme na jedné univerzitě. Velkým tématem pro nás bude dále správa a řízení veřejných zakázek, dohledu nad investicemi. Velkou výzvou také může být otázka spoluúčasti na různých dotacích. Máme připravenou řadu projektů, v nichž se jenom na spoluúčasti dostaneme ve výdajích přes miliardu korun. Jedná se o obrovskou agendu, která není zcela jasně nastavena a nemá centrální řízení. Příkladem mohou být například finanční problémy při dostavbě areálu Fakulty humanitních studií v Praze – Troji. Univerzita si proto musí připravit jasnější plán, jak tuto oblast svého fungování prakticky řídit.

Jaká opatření tedy v tomto směru plánujete případně zavést?

Zásadní je v tomto směru mít odborníky, kteří této komplexní oblasti budou rozumět a budou moci vystupovat i v jednání se státní správou. To nemůže rektor zastat sám. Nejprve tedy musíme vyjít z analýzy, která se nyní připravuje. A dále se to neobejde bez velmi blízkého jednání s děkany. Toho přitom nelze dosáhnout bez efektivní a funkční komunikace mezi jednotlivými stranami.

Mezinárodní hodnocení dalo univerzitě dobrý přehled

Ve svém programu zmiňujete také otázku hodnocení pedagogické činnosti na univerzitě. Jaká je Vaše pozice k hodnocení výuky a problémů odlišných platových podmínek na jednotlivých fakultách?

Sice již umíme relativně dobře hodnotit výzkum na univerzitě, ale stále ještě nemáme jasné měřítko pro hodnocení výuky. Já neplánuji rozjet nějaký komplexní systém hodnocení výuky, ale budu usilovat o to, aby se na všech fakultách stalo normálním mít zavedený systém hodnocení výuky. Specifickým problémem jsou pak samozřejmě rozdílné platy pedagogů na jednotlivých fakultách univerzity. Pedagog na fakultě A sice učí stejně jako pedagog na fakultě B, ale má výrazně vyšší platové ohodnocení. Roli samozřejmě hrají zděděné koeficienty náročnosti oborů i historicky dané podmínky na jednotlivých pracovištích. To samozřejmě nelze změnit z roku na rok a pravděpodobně to nezměníme během jednoho rektorského období. Je ale nutné přinejmenším otevřít tuto otázku k diskuzi.

Zmínili jsme nedávno proběhlé mezinárodní hodnocení vědy na Univerzitě Karlově. Jak rozumíte jeho výsledkům?

Způsob realizace hodnocení byl podle mého názoru z velké části proveden velmi kvalitně a univerzitě poskytl dobrý přehled o tom, jaká je situace. Některé aspekty je ale třeba kriticky reflektovat, zvláště pro potřeby případného dalšího hodnocení. Je třeba proto hovořit o tom, proč například propadly některé novější obory či proč u některých fakult byla hodnocena jenom některá část jejich činnosti. Jiné fakulty by si zase představovaly mnohem hlubší analýzu své činnosti a zpětnou vazbu.

Také se ke mně dostala kritika toho, že se první podobný pokus nakonec přelomil do kvalitativního rozdělení fakult na kategorie A – D, které tím pádem známkuje fakulty podle toho, která je tzv. „lepší“ či „horší“. To považuji za komunikační problém celého hodnocení. Musíme ale stále mít na paměti, že hlavní smysl tohoto hodnocení spočívá ve zpětné vazbě v mezinárodním kontextu. Jakmile toto hodnocení ale začneme používat jako způsob přerozdělování financí univerzit, ztrácíme se zřetele smysl, se kterým se připravovalo.

Co si ze závěrů hodnocení plánujete odnést pro své případné působení ve funkci rektora?

Zaprvé to podle mě pojmenovalo náš velký problém, kterým je fragmentace celé univerzity. Existuje zde samozřejmě snaha tento problém řešit, ale mám pocit, že někdy je tato aktivita spíše administrativního než věcného charakteru. Proto považuji za velké téma mezifakultní spolupráci a mezifakultní výuku.

Nedomnívám se přitom, že můžeme fragmentaci řešit konkrétním rektorským opatřením, ale věřím, že můžeme aplikovat spíše celou sérii podpůrných implicitních kroků. Zmíním například jasný systém spolupráce v oblasti mezifakultní výuky. Druhým bodem bude reforma systému mezioborové a mezifakultní spolupráce. Za třetí je to pak centrální podpora mezioborových projektů.

Dalším tématem, o kterém se v posledních letech aktivně diskutuje, je téma doktorského studia. Jaké jsou v této oblasti vaše plány?

Jako nesmírně důležitou vidím podporu vztahu mezi školitelem a oborovou radu. Oborová rada musí sehrávat mnohem aktivnější roli v ročních hodnoceních. To je podle mého názoru klíč ke zpětné vazbě k doktorskému studia. Právě oborová rada je tím nejflexibilnějším orgánem, který může řešit průběh studia. Čeká nás také plánovaná změna systému doktorského studia ze strany MŠMT, která pravděpodobně upraví otázky výše doktorského stipendia nebo počtu samotných doktorandů.

Zmínil jste citlivost postdoktorandské fáze kariéry. S tím souvisí i transparentnost kariérního řádu. Jaké jsou vaše plány v této oblasti?

Domnívám se, že kariérní řád, který nyní Univerzita Karlova připravila, je dostatečně široký na to, aby vyhovoval všem fakultám. Nedokážu si ale představit, že bychom měli mít například mzdovou kategorii přímo pro postdoktorandské pracovníky. Dovedu si ale představit, že univerzita připraví podmínky pro to, aby si dokázala kvalitní pracovníky udržet. Může tak například vzniknout postdoktorandská kategorie v rámci Grantové agentury UK. Další otázkou je i rodinný život postdoktorandských pracovníků. V tomto směru může univerzita pomoct – ať už je to podpora bydlení nebo péče o děti. Osobně jsem přesvědčen, že do dalších let bude právě systém bydlení naprosto klíčový pro to, aby se Univerzita Karlova stala přitažlivým pracovištěm pro výzkumníky z celé České republiky i ze zahraničí.

Zmínili jsme vaši osmiletou zkušenost v roli děkana Filozofické fakulty. Co si z této pracovní zkušenosti odnášíte i pro své další potenciální angažmá v roli rektora?

Filozofická fakulta je obrovská a diverzifikovaná. Je to na padesát kateder a dalších pracovišť, které pokrývají obory od sociologie a psychologie, přes lingvistiku, filozofii, až po archeologii a historii. Schopnost komunikovat různost světů i osobností tak považuji za největší dovednost, kterou jsem v této funkcí získal. Právě tuto otevřenou komunikaci bych rád přivedl i na úroveň vedení univerzity a rektorátu.

V čem vnímáte hlavní rozdíl oproti programu vaší protikandidátky?

Já osobně se snažím říkat nejenom, co je třeba dělat, ale i jak toho realisticky dosáhnout. V tom jsem přesvědčen, že to máme přece jen jinak. Domnívám se, že mám také výraznější ambici posoudit centrální fungování rektorátu. Neseděl jsem osm let v kolegiu Tomáše Zimy, a proto se lišíme i v míře vnitřní odvahy pustit se do tolik potřebných změn. Zároveň také věřím, že jako rektor mohu být silným a důvěryhodným partnerem i pro externí partnery.

Děkujeme za rozhovor!

Autor: Vědavýzkum.cz (JT)

Michal Stehlík

je historik zabývající se především českými dějinami 20. století. V letech 2006–2014 byl děkanem Filozofické fakulty Univerzity Karlovy, kde nadále působí na Ústavu českých dějin a zároveň je od roku 2014 náměstkem generálního ředitele Národního muzea. V letech 2014–2015 byl také předsedou Rady Českého rozhlasu. Autor mnoha monografií a výstavních projektů. S manželkou vychovávají osm dětí.

Již brzy se můžete těšit také na rozhovor s kandidátkou na rektorku Univerzity Karlovy Milenou Králíčkovou.