Martin Fusek: Recept na úspěšný transfer technologií? Začíná u špičkového základního výzkumu

„Chtěli jsme vyjít ze vzorů v zahraničí, ale naše zákony týkající se financování a organizace vědy nebyly stavěny na flexibilitu a riziko podnikání v této sféře. Museli jsme hodně obhajovat a hodně vysvětlovat. Třeba i to, že vydělané peníze nesebereme a nezmizíme s nimi bůhvíkam,“ říká Martin Fusek, zástupce ředitele pro strategický rozvoj jednoho z nejbohatších a nejúspěšnějších vědeckých pracovišť v zemi, Ústavu organické chemie a biochemie.

Dnes Fusek vede též dceřinou společnost ústavu IOCB TECH, která se jako jedna z prvních v Akademii věd začala zabývat takzvaným transferem technologií. V šesti lidech podávají v průměru deset patentů ročně a nabízejí je firmám po celém světě. Založili také firmu i&i Prague, která nabízí investice a spolupráci v oblasti transferu technologií i ostatním subjektům, tedy i vysokým školám.

Před dvěma lety se vám podařilo vyjednat velký obchod – prodloužení patentu s americkou firmou Gilead Sciences. Ústav organické chemie a biochemie od ní za antivirotika profesora Holého, díky nimž se léčí HIV, žloutenka typu B či opary, dostával přes dvě miliardy korun ročně. Jak náročná jednání to byla?

Nebylo to snadné. Ale na druhou stranu Gilead je úžasná firma, která by neexistovala, kdyby nebylo látek Antonína Holého. Tedy jedná se o dlouhodobý vztah založený na skvělých objevech pana profesora Holého. Každopádně to pro nás byl obrovský ekonomický úspěch. Gilead platil ve formě licenčních poplatků za projekty pana profesora Holého vysoké částky a tyto licence vypršely 6. května 2017. Pak už nemělo být nic. Nám se podařilo přesvědčit vedení Gileadu, ačkoliv původně zásadně nesouhlasili, že máme právo získat něco i za látku, která nahrazuje látky původní. Díky tomu dostáváme dál poplatky až do roku 2025. Ale není to jen Gilead.

Kdo dál?

Nedávno se nám podařilo s velkou dánskou farmaceutickou společností Novo Nordisk podepsat licenční smlouvu v oblasti látek, které ovlivňují takzvaný metabolický syndrom. Vývoj už probíhá ve firmě, ale stále jsme v kontaktu, čtvrtletně se scházíme a je to výborná spolupráce. A i kdyby nakonec lék nevznikl – protože ve vývoji léků, když procházíte z preklinických studií přes všechny potřebné klinické fáze, se ještě může stát cokoli – tak nám taková spolupráce hodně dává. Nejen peníze, které jsme dostali na začátek a dostáváme teď každý rok. Je úžasné, že studenti z vědecké skupiny, kde objev vznikl, jsou v přímém kontaktu s vědci komerčního partnera.

Díky těmto i dalším patentům hospodaříte na české poměry s dost vysokými částkami. Nebojíte se rizika?

Obecně u nás, a na akademické půdě obzvlášť, není zvykem příliš riskovat. Lidé se často bojí nejen rozhýbat stojaté vody, ale je tu i nízká ochota jít do nejistoty. Na rozdíl třeba od USA, kde bez problémů dostanete druhou šanci, pokud hned na poprvé nevyhrajete. V Česku je to nastavené tak, že neúspěch se bere jako stigma. Ale bez toho, že půjdete do rizika a něco se vám i nepovede, to přece často nejde.

Také se vám něco nepovedlo?

Ano, byl to úplně první projekt, do kterého jsme se pustili. Založili jsme eseróčko a řekli si, že ho budeme rozvíjet jako takzvaný spin-off. Do toho přišla v roce 2008 krize a investor, kterého jsme měli dohodnutého, do toho slíbené peníze nedal. Komplikací také bylo, že nešlo jen o náš ústav, zapojené byly i další subjekty a hodně vědců, kteří to sice mysleli výborně, ale zase často nebyli schopni plnit termíny. Nakonec jsme museli společnost uzavřít, protože došly peníze. To se nám ale podařilo až po čtyřech letech. U nás je totiž relativně jednoduché založit firmu typu s.r.o., ale zrušit ji, to je práce na dlouho. Na tomto neúspěchu jsem se naučil, že si musím dávat pozor na spoustu věcí. Když chce člověk zakládat opravdový spin-off, musí si být naprosto jistý, že má správné lidi, že má jasný byznys plán a také investora, který vloží peníze. Jinak je projekt velmi nestabilní a celé snažení může být až kontraproduktivní a samotnému projektu ublížit. Ale zase: když si tím člověk jednou projde, tak pak už má čidla nastavená líp.

Jaké byly vlastně začátky, když jste v roce 2007 přišel zpět z byznysu na svůj domovský ústav?

Výhodou je, že pracujeme na Ústavu organické chemie a biochemie, kde se dělá špičková základní věda, ale který má také padesátiletou historii převádění výsledků vědecké práce do praxe. Nebyl a není problém, že by tu lidi nerozuměli důležitosti aplikací jako logického vyústění základního výzkumu. Problémem bylo spíš dědictví počátku devadesátých let, které v oblasti podnikání byly v České republice poměrně hodně divoké a v byznysu docházelo ke spoustě neetického a nelegálního jednání. Což pro transfer ve vědě přineslo dvě překážky. Jednak zákonné normy, které jsou nastavené tak, aby se ve státní sféře, do níž ústavy Akademie věd a vysoké školy spadají, nedalo při komercializaci postupovat tak, jak to dělají soukromé subjekty. A navíc podnítily silnou nedůvěru v cokoliv, co zavání komercí, přinesly naprosto jasnou presumpci viny pro každého, kdo se snaží udělat něco nového.

Jak to myslíte?

Okamžitě jste totiž vzbuzovali pocit, že jde o podvod, jen proto, že něco chcete dělat jinak, než to bylo doposud. Dnes už tomu ale trochu rozumím. Tehdy jsme byli první, kdo chtěl transfer dělat formou dceřiné společnosti. Navíc nikdo z lidí, kteří o tom měli tehdy rozhodovat, neměl v této oblasti zkušenosti. Obavy byly značné a přesvědčování trvalo dlouho, museli jsme přinést mnoho důkazů. Hodně času jsme trávili i tím, že jsme se snažili zjistit, jak vůbec transfer funguje v jiných zemích, pokud možno na západ od nás, a jak celý systém nastavit. Nakonec se nám podařilo založit dceřinou společnost, ale trvalo to dva roky. Pohled zpátky však ukazuje, že to možná bylo dobře a donutilo nás to mít vše správně nastavené. Zkrátka, jsem rád, že se nám podařilo najít cesty, jak vše udělat.

A k tomu všechny přesvědčit, že si za všechny ty peníze nekoupíte Ferrari…

Tenkrát v začátcích opravdu panovala velká nedůvěra. Jednou, když už bylo všechno nachystané a všechno se odsouhlasilo, se na dozorčí radě ptali: a co když ten Fusek – tehdy byl ve společnosti tuším základní kapitál okolo deseti milionů – všechno vezme a odjede s tím? To už se ale do věci vložil právník, který je ujistil, že od toho jsou potom orgány činné v trestním řízení a že to jinak nejde, jednatel je jednatel. Od té doby vím, že je k transferu potřeba mít i dobré právníky, kteří všechno nastaví tak, aby byl ústav dobře chráněný.

Tak přece jen jde o veřejné peníze.

Samozřejmě, kontrolní mechanismy jsou určitě potřeba. Nebyla to určitě od nikoho zlá vůle, prostě jsme byli první a nebylo to nastavené. A mám radost, že se dnes už myšlení posunuje.

Jak vlastně poznáte, co má potenciál být pro firmy zajímavé?

Na začátku se musíme rozhodnout, jestli by stálo za to podat přihlášku vynálezu či jinak ochránit duševní vlastnictví, nebo jestli má vědec objev publikovat. Musí se tedy udělat analýzy dvojího druhu. První analýza je takzvaná „patentovatelnost“, tedy jestli je to skutečně něco, co nebylo popsáno, a je tu šance na získání ochrany přihláškou vynálezu. A druhá analýza se týká komerčního potenciálu, relevance pro trh.

Můžete dát konkrétní příklad?

Když to zjednoduším: pokud někdo přijde a přinese nový „aspirin“, tak to pravděpodobně nemá moc smysl, protože toho už je na trhu dost. Jestliže ale někdo přijde s tím, že má zázračný lék na fatální nádor mozku, glioblastom, na který prakticky neexistuje léčba, tak to nejspíš zajímavé bude. Jakmile provedeme tyhle dvě analýzy a vyjdou nám kladně, snažíme se výsledek ochránit. To je všechno vcelku obecně známé, do celého procesu jsme ale přidali jednu inovaci.

O co jde?

Kromě standardních prvků ochrany duševního vlastnictví – patentová přihláška, hledání komerčních partnerů, smlouvy – máme projektové manažery, kteří pomůžou projekt dál rozvíjet a snaží se ho dovést do takové podoby, aby v něm komerční partner rozpoznal potenciál, který v něm vidíme my. Na celý následující proces seženeme peníze, aby vědci nemuseli hned žádat o granty. Takže vyčleníme takzvané skupiny cíleného výzkumu, jakýsi interní spin-off, kde se lidi soustředí na rozvoj projektu pod vedením projektového manažera, což je obvykle vědec, který prošel komerční praxí. Ten jim zajišťuje veškeré věci okolo, například logistiku, shání subdodavatele a podobně. K tomu přibývají také poradci ze zahraničí. Takto se snažíme projekt rozvíjet, a když je připraven, kolegyně a kolegové jezdí po celém světě a nabízejí jej. Hledáme zákazníka, který by si od nás licenci koupil.

Kolik stojí příprava takového projektu?

To závisí na typu každého projektu.

Alespoň řádově?

Když jde třeba o vývoj léčiv, který je časově i finančně velmi náročný, bavíme se o ročním rozpočtu dva až čtyři miliony korun. Když jde například o projekty, které jsou spíš směřované, jak my říkáme, na nástroje pro vědu – něco, co by se dalo prodávat v rámci vědecké komunity pro nějaké bádání – tam to může být méně. Třeba teď jsme měli podobný projekt, který stál půl milionu ročně. Další projekt byl na druhou stranu třeba nesmírně drahý, protože se muselo kupovat mnoho položek od komerčních dodavatelů, ale zase se pak prodal a náklady se nám už teď vrátily a vydělává. Máme výhodu, že ústav může takové prostředky uvolnit. Pro ostatní instituce je důležitá existence podobně směřované podpory – například program GAMA Technologické agentury ČR, který zrovna takové peníze vysokým školám dává.

Podle Radka Špicara, viceprezidenta Svazu průmyslu a dopravy, který se zabývá spoluprací akademické sféry a firem, pořád panuje na obou stranách jistá nedůvěra. Sledujete to i vy?

Můžu mluvit jen za obory, ve kterých se pohybujeme, tedy biotechnologie a farmaceutika, a musím říct, že většinou se daleko snadněji jedná s firmami ze zahraničí než s firmami místními.

Jak to?

Mají už s transferem zkušenost, jsou zvyklí, před námi vyjednávali o spolupráci s deseti, padesáti univerzitami. To naši většinou nemají. Třeba jedna celkem renomovaná firma tady z Prahy k nám jednou přišla, že by chtěli identifikovat nějaké aktivní látky v jednom extraktu, který prodávají. Což by byl klíč k tomu vytvořit z toho lék. Souhlasili jsme pod podmínkou, že nechceme žádné peníze, jako bychom dělali na zakázku, ale chceme podíl na budoucích ziscích. Řekli jsme: my vytvoříme nové duševní vlastnictví, vy z toho budete mít patent, na kterém máme tím pádem podíl. A ve firmě se opravdu urazili. Přistupovali k nám stylem: udělejte to pro nás zadarmo, jste přece placení od státu. Tak jsme odmítli a oni pak spolupráci navázali jinde, kde přistoupili na jejich podmínky. Teď už se naštěstí myšlení českých firem posouvá. Ale obecně jsou standardy vyjednávání s americkými, anglickými nebo jinými západoevropskými firmami vyšší a jednání je tak snazší než tady u nás.

Nabízíte tedy spolupráci spíš zahraničním firmám než českým?

Záleží, o čem se bavíme. Existují firmy řekněme produkční, které vyvíjejí, vyrábějí a prodávají, a pak jsou tu investoři v oblasti rizikového kapitálu. Ve druhé z oblastí vidím dnes u nás obrovský posun. Před deseti, patnácti lety v Česku tyto firmy poměrně dobře investovaly v informačních technologiích, ale naší oblasti, tedy life sciences, nerozuměli. Často to byli lidé, kterým se podařilo vydělat hodně peněz a chtěli je vložit do různých vědeckých projektů, ale nakonec to u nich vzbudilo zklamání – očekávali daleko rychlejší návratnost. Teď už je i u nás celkem hodně investorů, kteří jsou poučení, vědí, do čeho jdou, a jednání s nimi je tedy jiné než před deseti lety, je na standardní úrovni. Hodně záleží i na vašem oboru. Jestliže u nás na ústavu vznikají výsledky především v oblasti vývoje látek, které by mohly jednou být léčivy, tak komu je můžeme nabídnout? Kromě jedné společnosti v oblasti vývoje nových léčiv v ČR jiný partner není. V oblasti investic formou rizikového kapitálu do projektů či vzniklých spin-off společností je to jinak. Tam zase jednáme především s domácími investory. Pro nás je hlavní, že pokud vznikne nějaký vynález, je potřeba, aby z něj lidé měli užitek, a v zásadě není důležité, kde se bude vyrábět. Jiný pohled může být řekněme národněhospodářský. Bylo by nejlepší, aby se výsledky realizovaly v České republice. Ale to musíme začít se spin-off společnostmi, které by mohly sloužit jako začátek skutečné výrobní firmy. Je třeba si uvědomit, že naše univerzity produkují velmi kvalitní absolventy v oblasti life sciences. A je třeba tohoto potenciálu využít. A vznik nových biotechnologických firem je jedna z cest, jak to udělat.

Řešíte i etické otázky? Přece jen obchodujete s farmaceutickými giganty. Co říkáte na obecnou představu obří farmaceutické firmy, která dobře vydělává na pacientech?

Když tady byl na pohřbu profesora Holého zakladatel a dlouholetý ředitel firmy Gilead John C. Martin, tak jsem mu položil podobnou otázku. Jeho odpověď byla jasná. Jestliže mají vznikat nové léky, musí to ekonomicky fungovat, ale hlavní motivací je ten pocit, že vaše léky léčí denně miliony lidí. To se nedá ničím nahradit. Ono vyvinout nový lék je asi tak komplikované jako poslat Apollo na Měsíc. Musíte na to mít výjimečně chytré lidi, kteří opravdu tvrdě pracují. A ty musíte zaplatit. Takže ty „zlé farmaceutické firmy“, to se snadno říká, dokud vám někdo nevysvětlí, jak to celé funguje a kolik to stojí peněz. Vyvinout nový lék a dovést jej do prodeje stojí v průměru přes miliardu dolarů. Jinak to prostě nejde. A existuje ještě mnoho nemocí, kde nemáme adekvátní léčbu. Jestliže se chceme dostat k tomu, že bude možné léčit třeba Alzheimerovu chorobu, bude to stát neuvěřitelné peníze, tam se už utratily desítky miliard dolarů a lék na ni pořád není. Někdo ten vývoj musí zaplatit a nejde to jinak, než že se to zaplatí v cenách těch léků, které jsou na trhu. Jestliže Gilead koupil před sedmi lety společnost Pharmasset, která vyvíjela lék na hepatitidu typu C, za 11,2 miliardy dolarů, což je asi tolik, kolik dává stát na vědu v celé naší zemi, tak potom pochopitelně léky nemohli prodávat za pár korun, museli na tom ty peníze vydělat zpátky. Takže jednu léčbu prodávali za sedmdesát tisíc dolarů. Drahé, já vím. Ale na dluh se podnikat dlouhodobě nedá. Žijeme ve světě, který se pohybuje především v ekonomických mantinelech a je pod stálou kontrolou akcionářů a investorů. A to, že na lécích někdo vydělá hodně peněz, jako třeba lidé ve vedení farmaceutických firem? Jejich kritikům bych přál, aby si zažili stres, v němž žijí oni.

Mluvili jsme o firmách, ale co vědec, který na objev přišel? Když přebíráte jednání, je to už bez něj?

Ne, nikdy.

Má z toho tedy nějaký podíl? Myslím osobně i sám vědec, nejen ústav.

Jsou dvě roviny – pracovní a ekonomická. Pokud má zájem, je pořád součástí celého projektu, a neznám případ, že by nechtěl. A pokud je projekt úspěšný, má z toho i ekonomický podíl. Veškeré duševní vlastnictví sice zůstává majetkem ústavu, ale autoři mají podle zákona nárok na podíl na ekonomickém úspěchu. Tedy ústav s každým autorem u každé přihlášky vynálezu uzavírá smlouvu, která definuje jeho (v případě více autorů jejich) odměnu v případě úspěšné komercializace.

Měl by být vědec aktivní – když dělá základní výzkum, sám už přemýšlet nad uplatnitelností v praxi? Mít třeba povinný kurz transferu technologií?

Vědec by měl dělat především základní výzkum. Určitě bych nezaváděl jakékoliv povinnosti. Jedinou povinností je zeptat se, pokud je na pochybách, zda je výsledek jeho práce komerčně uplatnitelný. Hlavně neomezovat tvůrčí schopnosti vědců dalšími povinnostmi.

Proč?

To organizace by měla být povinná vytvořit podmínky, aby měl vědec za kým jít a poradit se o tom, jestli by jeho objev mohl najít uplatnění v praxi, a pomoci mu dál myšlenku rozvíjet. Vědec by měl mít prostor na svou práci, i když třeba devětadevadesát procent výsledků základního výzkumu pravděpodobně nenajde okamžité nebo ani střednědobé uplatnění. Ale i tak je takové bádání nesmírně důležité, protože bez něj nemůže být rozvoj a nebyly by ani inovace. Zbylé jedno procento vědců ale najednou zjistí, že přišli na něco, co by mohlo mít praktické uplatnění, a tím myslím nějakým způsobem pomáhat lidem žít lepší život. Ale to tady přece bylo ve vědě vždycky, takže propojení s praxí není nic nového.

Jak dlouho tedy trvá, než se vše dostane do praxe, třeba než z objevu vznikne lék?

To závisí zase na produktu. Ale pokud se ptáte na vývoj léků, může to být i více než dvanáct let. Pokud jde vše hladce, tak primární vývoj trvá dva roky, preklinické testování dva roky, povolování a jiné administrativní aktivity v souhrnu další tři roky, klinická fáze třeba šest, sedm let.

Co se pak děje s penězi, které získáte za patenty? Podporujete z nich zpětně základní výzkum?

Mým hlavním úkolem je zajistit dlouhodobé financování ústavu do budoucna pro co nejdelší časový horizont, protože ústav v současnosti kryje více než polovinu svého rozpočtu z nestátních prostředků. Část peněz se ukládá a část i investuje do vědy – vidíte tady novou budovu s laboratořemi. Zároveň se z našich nestátních financí hradí nákup špičkových přístrojů. A pak samozřejmě financování jak vědeckých, tak oněch interních spin-off skupin.

Platforma i&i Prague nabízí vaše know-how i ostatním institucím a začínajícím firmám – tedy i vysokým školám. Setkáváte se v Česku ještě i dnes s tím, že vědcům při slovním spojení akademický byznys vstávají vlasy hrůzou na hlavě?

Nechci znít jako spasitel, ale myslím, že by se člověk měl o svůj úspěch podělit. To, jak jsme celý proces zahrnující také společnost i&i Prague zavedli, je podle mě způsob, jak zároveň pomáhat a zároveň hledat zdroje financí pro ústav v dlouhodobém horizontu. Pro mě osobně, a myslím, že i pro ostatní je důležité, že námi zprostředkovaný transfer je sice postavený na komerčních základech, ale z celého procesu se neztrácí to, že jsme schopni se dělit o úspěch ústavu i s ostatními a že to může mít pozitivní dopad na celou společnost. V i&i Prague nabízíme naše zkušenosti, a kdyby byly úplně zadarmo, je to špatně. Neseme přece veškeré riziko, když vkládáme peníze do nejriskantnějších fází, kdy se ještě neví, jestli se objev uplatní. Primárně vás sice často podezřívají, že na tom chcete sám zbohatnout. Ale to se člověk nesmí vzdát.

 

Autorka: Petra Polčáková

Zdroj: