Vedení je věda: Na cestě za vedoucí pozicí

Lidé často milují příběhy o tom, že se někdo náhle změnil v něco jiného a lepšího. Jenže změna se „lusknutím prstů“ stane málokdy, zejména pokud se hovoří o umění leadershipu. Často se jedná spíše o příběhy o bloudění a nejistotě, na jejichž konci je možný (a nikoliv jistý) úspěch. 

Podle Harvard Business Review je získávání zkušeností v řízení lidí proces, který je spletitý a zdlouhavý. V samotném průběhu lze rozpoznat jednotlivé fáze, které se dají připodobnit k Odysseově cestě. První fází je odchod, během kterého vedoucí rozpozná potřebu změny a záměrně začne opouštět dosud známé způsoby práce. Jinými slovy si uvědomí propast mezi tím, kde je a tím, kde chce být. Druhou etapou je plavba. Můžeme ji chápat jako čas přechodu, během kterého leader naráží na překážky a zkoušky, které mu dávají důležité lekce a otevírají cestu ke změně. A konečně, poslední fází je návrat. Takový okamžik nastává, když po zkouškách a útrapách plavby leadeři konečně vypilují svůj styl vedení, zvnitřní ho do svého nového já a dokáží ho používat ve svém profesním životě. I když ani v této fázi není jejich učení zdaleka dokončeno.

Hledání vlastní cesty

Jakou cestou museli projít naši čtyři respondenti, které znáte z minulého dílu? Zkušenosti, které využívá Michaela Tencerová pro vedení své skupiny, vychází z jejích zahraničních zkušeností. Prošla si několika laboratořemi, kde byl v každé jiný způsob vedení. Dokázala zhodnotit, která zkušenost je pozitivní a která negativní. Tyto zkušenosti jí otevřely oči v tom, jak důležitá je síla dobré atmosféry, vzájemné podpory a spolupráce mezi kolegy. Podle jejích slov se bez těchto aspektů skupina ve společném výzkumu nikam neposune.

Vypadá to, že vedení vlastní skupiny je proces zkoumání, experimentování a hledání vlastní cesty. Je to ale také proces, kterým se učíme od jiných. Podobný proces popisuje Martin Bouda, který si aktivně vyhledává a následuje dobré vzory. I Vladimíra Petráková si svoji cestu hledala sama, ale nezapomněla se obrátit i na zkušenější kolegy. „Zkušenosti jsem získala za pochodu metodou pokus-omyl,“ vzpomíná. Když chtěla dál rozvíjet svoje schopnosti, ptala se kolegů na podobných pozicích v jiných ústavech, snažila se budovat si síť inspirujících osob. Dokonce ze své iniciativy absolvovala několik kurzů leadershipu, které byly pro budoucí práci velmi přínosné. „Myslím, že v zahraničí bych postupovala podobně. Měla bych možná více institucionální podpory, která by mě v otázkách vedení své vlastní skupiny navedla a nevymýšlela bych si vše sama.“

František Mach se do vedoucí pozice výzkumného týmu dostal postupně. Podle jeho slov je zásadní výhodou univerzity práce se studenty. Například vedení prací studentů dokáže na práci akademika dobře připravit. V rámci doktorského studia absolvoval řadu vzdělávacích kurzů a workshopů. Po skončení doktorátu v sebevzdělávání pokračuje, na fakultě dostal řadu příležitosti k dalšímu rozvoji komunikačních a manažerských dovedností. Tím nejlepším, co kdy absolvoval, byl několikaměsíční koučink, který mu pomohl identifikovat priority.

Pochopení, čím si prošli ostatní

Když Fiona Watt, buněčná bioložka a ředitelka EMBO začínala, bylo v jejím výzkumném oboru jen málo vědkyň. Podpora, kterou v začátcích dostala, přišla od starších kolegyň. „Pochopení toho, čím si prošly a jak si navzájem pomáhaly, pro mě byla velká podpora. Moje schopnosti vedení jsem získávala tak nějak sama. Pozorovala jsem ostatní, vybírala jsem si věci, které se mi líbily nebo které bych naopak dělala jinak. Teď je to například úplně jinak, EMBO provozuje kurz managementu laboratoře, který je určen pro vědce na prahu budoucí kariéry,“ líčí své začátky.

Aby Fiona Watt dále rozvíjela své manažerské schopnosti absolvovala několik kurzů, dělala si také psychologické testy, aby zjistila, jaká je její vůdcovská role. „Můj styl vedení spočívá v tom, že se ráda hodně radím s ostatními, než se něco rozhodnu udělat. Je pro mě důležité, aby se mi ostatní nebáli říct, že se mýlím nebo že se mnou nesouhlasí. Také je důležité hluboce respektovat cestu a touhy mladších vědců a vědkyň. Velmi důležité jsou pravidelné rozhovory o tom, kam jdou a čeho chtějí dosáhnout.“

Čelit výzvám, které se výzkumu netýkají

„Když jsem budoval BioMed,“ začíná pro magazín Life Science Leader vzpomínat Ken Stuart, který zkoumá infekční onemocnění ve firmě, kterou v roce 1976 založil pod názvem Seattle BioMed: „začínal jsem na předměstí Seattlu a nyní mám instituci se čtyřmi sty lidmi. Naučil jsem se přitom několik věcí, na které mě univerzitní vzdělání nepřipravilo.“ Obvykle se předpokládá, že vědecká kariéra znamená postup díky kombinaci znalostí a schopnosti učinit nový objev. Ken Stuart ale rychle zjistil, že vedení vyžaduje čelit několika výzvám, které se ani netýkají výzkumu. Uvědomil si proto, že je potřeba nejenom řešit získávání zdrojů, personální otázky, hledání prostor, ale také rozhodování o tom, co bude výzkumný cíl a přeměnit jej na dlouhodobý funkční plán.

Podle Kena Stuarta je pro vědecký úspěch důležité dát dohromady špičky v oboru a umožnit jim pracovat pod jednou střechou s těmi nejlepšími nástroji a technologiemi. Do popředí se tedy dostává kolaborativní povaha vědy. „Skutečný úspěch není založen jen na kvalitě jednotlivých výzkumníků, ale na celém podpůrném systému. Je důležité mít zvládnutou administrativní stránku, která se týká samotného provozu, lidských zdrojů, vnějších záležitostí a financí,“ vysvětluje Ken Stuart. Podle něj je nejdůležitější, když se vědec dále rozvíjí ve vůdčích schopnostech. Vědci a vědkyně by měli být povzbuzováni, aby sáhli za hranice svých komfortních zón a vyzkoušeli něco nového. Obohacující může být například rozvoj dovedností v oblasti komunikace nebo managementu.

„Za 35 let, co jsem vedl Seattle BioMed, jsem zjistil, že existují tři klíčové oblasti, které musíte zvládnout, abyste byli úspěšní. Je to hospodaření s penězi, komunikace a transparentnost. Klíčem k mému úspěchu bylo ale také to, že jsem se obklopil lidmi, kteří mají v těchto oblastech zkušenosti a učil jsem se od nich. Z jejich zkušeností jsem se hodně naučil a získané znalosti a dovednosti používám denně,“ uzavírá Ken Stuart.

S čím se můžeme potýkat při založení týmu?

Dělat vědu je týmová práce, ale cesta každého vědce je trochu jiná. Jaké překážky musí začínající výzkumnice nebo výzkumníci překlenout, aby se dostali k úspěšnému založení a vedení týmu?

František Mach absolvoval těsně po doktorátu několik zahraničních cest a relativně rychle založil výzkumnou skupinu. Zásadní problém, který potřeboval v začátcích řešit, byl nedostatek finančních prostředků. Musel začít trávit velkou část svého času psaním projektů a sháněním finančních zdrojů na zajištění stipendií studentů a nákup laboratorního vybavení. Proto je František Mach přesvědčený, že by velmi pomohla existence nějakého reálně dosažitelného startovacího grantu.

„Samozřejmě chápu, že je těžké poskytnout finanční zdroje začínajícím skupinám. Já jsem vždy od vedení fakulty cítil podporu, ale na druhou stranu, nedostatek zdrojů v začátku nás v mnohých případech přivedl k tomu, že jsem si potřebné vybavení musel sestrojit vlastními silami nebo jsme vyvinuli vlastní řešení. Kutilské sklony ve výzkumné skupině již zůstaly a dnes to považuji za velmi důležitý aspekt naší práce. Než přistoupíme k tomu, že přemýšlíme o nákupu vybavení, hovoříme o tom, zda ho nejsme schopni vyvinout svépomocí,“ vzpomíná František Mach a dále vysvětluje, že pro něj osobně bylo v začátcích také těžké dodržovat pevně dané termíny.

„Asi největší výzvou pak pro mne bylo nastavení výzkumných cílů. Pro začínající skupinu je velmi náročné definovat vlastní dlouhodobý směr ve výzkumu. Téma a cíle musí být dostatečně originální, ale zároveň dosažitelné. Aby toho nebylo málo, nelze se inspirovat, protože nemá smysl dohánět etablované výzkumné skupiny, které na svých tématech pracují již mnoho let,“ dodává František Mach.

Opatření kolem onemocnění covid-19 ovlivnily vznik skupiny Michaely Tencerové. Předtím tak samozřejmý fakt, že lze cestovat a potkávat se s kolegy, přestal platit. Rozhovory s potenciálními členy týmu se odehrávaly pouze online. „Asi jsem si ani nemohla představit větší výzvu než pandemie. Za svůj kolektiv jsem šťastná. Vážím si toho poznání, že člověk musí věřit, že lepší časy přijdou. Jen je nutné vytrvat.“

Poradit se se zkušenějším kolegou

Martin Bouda zase přiznává, že je teprve v začátcích tvorby vlastní skupiny. „Myslím, že se mi v leadershipu teprve teď začíná pomalu dařit,“ říká s úsměvem.

„Na začátku vědecké dráhy jsem se pustil do řešení problému, kvůli kterému jsem se musel ponořit docela hluboko do technických aspektů mé práce. Pohroužil jsem se do matematického popisu biofyzikálních jevů nebo programování. Sám jsem si přitom vytyčoval cestu. Když jsem začínal mít schopnost problém řešit, ztratil jsem určitý nadhled nad tím, co můj výzkum znamená a v čem je přínosný. Nadhled jsem pak musel získat zpět,“ popisuje svoje začátky Martin Bouda, který dnes už zvládá oboje a je schopen získávat zdroje, které mu umožní vlastní skupinu nejen založit, ale hlavně udržet. „Ale myslím, že na tuto otázku budu mít úplně jinou odpověď za nějakých pět let, pokud se to povede,“ uzavírá.

Pro Vladimíru Petrákovou byl přerod do pozice samostatné vedoucí podle jejích slov velmi obtížný. „Pamatuju si, jak jsem na začátku ledna začala tvořit vlastní skupinu. Znamenalo to vlastně, že jsem sama a nevím, kde začít nebo co mám dělat. Měla jsem ještě nějaké nedodělané věci z postdocu týkající se jiného tématu, které mě ale už moc nebavily a cítila jsem, že to nemám vůbec pod kontrolou,“ přiznává.

Vladimíra Petráková proto kontaktovala zkušenějšího vědce z jiné instituce, a to jí značně pomohlo. Díky tomu byla schopná věci prioritizovat, soustředit se na nejdůležitější a udělat správné kroky ve správný čas. „Když se dívám zpět, tak bych asi nic neměnila. Hodně mi pomohlo bavit se s ostatními, sdílet své obavy a pochybnosti a naslouchat radám. Rozhodně ale nemám pocit, že máme vyhráno. Vnímám ale, že jsme na dobré cestě a mám z naší skupiny radost,“ uzavírá Vladimíra Petráková.

 

Autorka: Vědavýzkum.cz (ED)

Zdroj: The Life Science Leader, Nature, Harvard Business Review

---

Tento článek je druhým dílem série Vedení je věda. Přečtěte si ten první na téma Jaké jsou vlastnosti dobrého leadera ve vědě?