Pavel Doleček: Univerzity začaly plánovat strategicky

Máte za sebou profesní působení na Ministerstvu školství, mládeže a tělovýchovy ČR v pozici náměstka pro řízení sekce vysokého školství, vědy a výzkumu. Čeho se vám a vašim kolegům v agendě výzkumu, vývoje a vysokých škol podařilo docílit?

Něco už zaznělo v našem předchozím rozhovoru, ale s odstupem půl roku se pochopitelně některé akcenty posunuly. Co vnímám jako velmi zásadní, je to, že ministerstvo začalo vystupovat jako profesionální partner, který je schopen v rámci svých zákonem daných kompetencí řídit vysokoškolskou a výzkumnou politiku. To by nebylo možné bez Roberta Plagy, ale i dalších kolegů, například Václava Velčovského, pokud zůstanu na úrovni tehdejšího vedení MŠMT.

Tlak vyvíjený na evropské i národní úrovni na kompetence resortu je čím dál větší. Občas zapomínáme na to, jak je důležité, aby byly klíčové pozice v jednotlivých resortech obsazeny skutečně kvalitními lidmi. Cokoliv, co se v systému má posunout, vyžaduje spolupráci resortu a samotných aktérů, například univerzit. Obě strany musí být v kondici na to, aby tomu dostály.

Co konkrétního si lze pod tímto tvrzením představit?

Především to, že ministerstvo není vzdálený orgán, který po nás chce občas něco vyplnit a pak pošle peníze. Že je klíčovým partnerem pro výzkumné organizace i vysoké školy, které díky němu mohou naplnit svou roli. A důležité je, aby to tak vnímalo i samo ministerstvo. Já věřím, že právě tento obraz se podařilo za doby našeho působení na ministerstvu hodně vylepšit.

Dotkli jsme se reflexe vašeho působení ve funkci náměstka. Co považujete za svůj osobní úspěch v této roli?

V prvé řadě to není a nemůže být osobní úspěch. Jste jen tak dobří jako lidé, se kterými spolupracujete, nota bene ve státní správě. Když odhlédneme od rozpočtů či nástrojů pro podporu vzdělávání a výzkumu, vždy mi šlo hlavně o to zajistit, aby se rozvíjely ty služby, které jsou strategické. Jenže třeba MŠMT je vykonává skrze jím zřizované instituce. Například jsem usiloval o to, aby se Národní technická knihovna (NTK) stala klíčovou národní autoritou pro oblast Open Access, potažmo výhledově Open Science v té nejobecnější rovině nebo aby se Dům zahraniční spolupráce (DZS) stal pro oblast mezinárodní spolupráce ve výzkumu tvůrcem či zprostředkovatelem trendů a nebyl jen čistě výkonnou agenturou. Tyto aktivity a vlastně model koncepčních tykadel státu pro určité agendy jsme přetavili mj. i do konkrétních projektů sdílených činností, např. právě projektu NCIP nahrazující řadu agend z projektu CzechElib při NTK nebo provoz České styčné kanceláře pro vzdělávání a výzkum v Bruselu při DZS.

Klíčová byla též příprava a projednávání strategických záměrů jednotlivých vysokých škol, což byly roky velmi intenzivní spolupráce a rozhovorů. Byli jsme u tohoto procesu od začátku přípravy záměru až po závěrečné formální projednávání.

Co naopak považujete za neúspěch?

Z těch velkých věcí je to určitě nepřijetí novely zákona o vysokých školách. Navíc moje působení na ministerstvu bylo do značné míry ovlivněno pandemií, což pochopitelně mělo vliv na chod celé instituce v podobě tlačení dílčích témat a reforem. V rámci systému vysokého školství, a zejména výzkumu mohlo MŠMT více využívat své kompetence a dnes s odstupem mám pocit, že jsem možná mohl být v některých záležitostech razantnější, zvláště v oblasti výzkumu. S odstupem se také domnívám, že jsem měl více a častěji iniciovat diskuse s NAÚ o společných názorech a postojích k vysokému školství. Nemluvím teď samozřejmě v kontextu nezávislosti NAÚ ve správních agendách, ale o společném vnímání priorit a postupů v celém systému. Toto jsem měl dělat ze své pozice intenzivněji a osobně.

Univerzity začaly strategicky plánovat

Máte po zkušenostech s přípravami strategických záměrů dojem, že by došlo k nějaké změně v uvažování lidí na vedoucích pozicích?

Myslím, že došlo. Důvodů, které k tomu vedly, je několik. První z nich je změna ve struktuře strategického záměru na úrovni ministerstva, ve kterém jsme se snažili definovat nižší počet více zacílených priorit. Cílem ministerského záměru byla snaha udat směr celého systému, ale nechat každou organizaci, aby měla možnost si svoji cestu zvolit sama.

Druhá věc, která vedla ke změně, byla naše snaha prostřednictvím průběžných konzultací od počátku tvorby pomoci školám k tomu, aby strategický záměr nevnímaly jen jako povinný dokument, ale aby bylo zřejmé, že celá příprava slouží primárně k vnitřnímu vyjednávání a stanovení si vlastních priorit na univerzitě.

Třetí rovina, která tuto oblast nutně formovala, je užší svázání s nově pojatým kontaktovým financováním, zde tedy s Programem na podporu strategického řízení, který byl součástí strategického záměru. Tyto prostředky měly napomáhat naplňování některých vizí.

Jistá míra konzervativismu v celém systému pochopitelně existuje i nadále. Ale já si pamatuji projednávání strategických záměrů vysokých škol v roce 2015, jež měly platnost 2016–2020. Z hlediska struktury dokumentů, cílů, práce a péče věnované přípravě těch současných je posun na velké většině škol zjevný.

Jak si takový posun vysvětlujete? Přece jen jsme na akademické půdě a pět let zase není tolik času.

Řekl bych, že univerzity začaly vnímat, že jejich vedení už není jen otázkou správy takové organizace, že univerzity do budoucna nemohou být jen konfederacemi jednotlivých fakult. Začaly klást větší důraz na strategické plánování a na vnitřní dialog. Myslím, že to byla kombinace vnitřní potřeby i vnějších tlaků, mj. od MŠMT.

V dnešní době je nutné koordinovat velké projekty a investice, očekává se čím dál více od bobtnající třetí role a vnější podmínky tlačí různými způsoby na centrální konsolidaci, či alespoň koordinaci průřezových agend. Tedy celý systém směřuje k tomu, aby univerzita začala fungovat jako jedna soustředěná, funkční organizace s definovanou strategií, která není jen správcem či převodníkem mezi fakultami a např. státní správou. Nakolik jí to jen zákonný rámec a vnitřní uspořádání dovolí. A to vytváří větší nároky na vedení univerzit, které pak definují kurz rozvoje celé organizace, ale jsou si samozřejmě vědomy, že výkon rolí univerzity a odpovědností zůstává hlavně na jejích součástech. Aby to vyšlo bude třeba hodně diskutovat a vycházet si vstříc.

Na univerzitě funguje jiný typ hierarchie

Jak teď z pozice prorektora na UK vnímáte snahu z tzv. konfederace fakult udělat „jedno IČO“?

Pochopitelně je to velká výzva. Z pozice náměstka na ministerstvu nemáte šanci dohlédnout ke všem jednotlivým procesům, které se na konkrétních univerzitách se specifickou tématikou pojí. Univerzita Karlova je zároveň unikátní ve své velikosti. Důsledkem je, že počet hráčů, kteří se k jednotlivým tématům vyjadřují, je značný a vy z pozice vedení univerzity musíte tento dialog moderovat. To je ale v naprostém pořádku, protože konsolidace partikulárních a společných zájmů uvnitř instituce, to je role „vedení“, a nikoli jen „správy“.

Co vás během vašeho působení ve vedení univerzity nejvíce překvapilo?

Přišel jsem z instituce, která funguje v trochu jiné hierarchii a v jiném systému hráčů. Občas se logicky něco projednává jinak, než bych čekal, občas člověk narazí na různé vnímání toho, co je a není důležité. Beru to ale jako poměrně přirozené. Na druhou stranu jsem v řadě případů zjistil, že takové projednávání bylo nezbytné zejména pro to, aby univerzita dostála svému společenskému závazku a srozumitelnosti svých záměrů.

Jak vnímáte funkci Asociace výzkumných univerzit a nedávný vznik Meziregionální univerzitní rady?

Já působím v roli kancléře Asociace výzkumných univerzit (AVU) a vítám i vznik Meziregionální univerzitní rady (MUR). V obecné rovině vnímám velmi pozitivně, jak obě asociace definují svoji misi a své cíle. Léta hovoříme o diverzifikaci systému a dobře víme, že se to složitě dělá „ze shora“. S iniciativou od samotných škol už se pak dá pracovat.

Už jsem někde řekl, že by bylo dobré, kdyby AVU nejen propojovala své členy a jejich know-how, ale aby hájila i jejich zájmy tam, kde jsou specifické a kde to dává smysl. AVU má zatím dobře „nakročeno“, aby tomu tak bylo. Nejedná se v ale v žádném případě o izolovaný ostrov. Když funkční řešení či rozvojové podněty, které společně v rámci AVU najdeme, poslouží i dalším vysokým školám, tak je to jenom dobře a je to součást mise. Zároveň naše univerzity koncentrují takovou masu znalostí, že je třeba je funkčně nabízet např. i státní správě a poskytovat jí oporu.

Je třeba kvalitní manažerské a podpůrné zázemí

Pojďme k dalšímu tématu. Pokud byste mohl udělat zcela libovolné změny v českém systému výzkumu, vývoje a inovací, potažmo ve vysokém školství, co by to bylo?

Kdybych mohl mávnutím kouzelné hůlky něco opravdu změnit, přál bych si, aby si všichni na všech úrovních státní správy i vedení univerzit uvědomili, že řízení takového systému vyžaduje opravdu kvalitní lidi ve vedení i v úředním či projektovém zázemí, kde dochází ke vstupu do procesu řízení výzkumné činnosti. A taky se pak o ty lidi starat, rozvíjet je a ocenit. Jak jsem říkal výše, vysoké školy jako instituce jsou ohromné, mají obrovskou odpovědnost, vstupují na venek do stovek různých vztahů a spravují velké finanční obnosy. Analogicky ministerstva garantují naplňování řady náročných a strategických agend, nastavují systémový rámec a nastavují toky obrovského množství finančních prostředků. To není možné dělat na všech úrovních bez kvalitního úředního a manažerského zázemí. A nejde to dělat bez posunutí vnímání, jak má celý ten sektor vlastně fungovat. Není neobvyklá představa, že lidé a kompetence spadnou z nebe či že se to udělá tak nějak samo a stačí se soustředit jen na vědu a vzdělávání. Na toto se mj. zaměřuje cíl 5 Strategického záměru MŠMT.

Druhou takovou změnou by byla iniciace celospolečenské shody na tom, jak má být vlastně výzkum státem řízen, jaký chceme celkový model. Abychom se dohodli na tom, zda chceme současný model, nebo chceme mít ministerstvo pro vysoké školy a výzkum, nebo máme mít jen ministerstvo školství. Dále jaká je vlastně v české politice výzkumu a vývoje role RVVI, poskytovatelů veřejných prostředků a dalších institucí. Nevynechal bych ani rozměr institucionální.

Obě přání záměrně směřuji hlavně do roviny společné shody a hodnot. Věřím, že to je o vyjasnění vzájemných očekávání. Věřím také, že by na to navázal kvalitativní skok ve výzkumu jako takovém či snazší diskuse o zákonech, rozpočtech, transferu apod. Jsem už skeptičtější, zda toho dosáhneme, zejména u druhého přání, bez té kouzelné hůlky.

Jakou roli v tomto smyslu hraje pozice ministryně pro vědu a výzkum? Měla by se podle vás agenda výzkumu, vývoje a inovací více vydělit z gesce MŠMT?

Existoval tu před pár lety věcný záměr zákona, který ustanovoval ministerstvo pro výzkum a vývoj s určitými parametry. Ten se ovšem potýkal s mimořádně problematickou přípravou a nikdy nedošel realizace. Pokud by měl do budoucna vzniknout samostatný úřad pro otázky českého výzkumu, vývoje a inovací, musí vzniknout se vším všudy.

Je nutné spolu s touto debatou diskutovat také o postavení agentur, řízení a struktuře rozpočtů u dalších poskytovatelů. Největší diskuze by se patrně vedla v rovině definování pozice vysokých škol, protože propojují vzdělávání a výzkum a agendově by spadaly pod více resortů. Také bychom se museli podívat na západ od nás, co je pro nás nosné a který segment má být skutečným tahounem výzkumu a ve kterých segmentech jsme zase naopak připraveni říkat nepříjemné věci. Je legitimní si přiznat, že to je stejně politická jako odborná otázka. Tohle je asi nejtěžší část celé této problematiky. I proto se zdráhám dát jakoukoli konkrétní odpověď. Zatím máme více otázek než odpovědí.

V čem tedy vidíte hlavní úkol současné ministryně pro vědu a výzkum, případně jejích nástupců či nástupkyň?

Agenda vědy a výzkumu je v současnosti fragmentarizovaná mezi spoustu klíčových hráčů. Koncept ministryně pro daný resort je tedy velice důležitý, protože právě ona má politickou váhu danou členstvím ve vládě. Kromě toho velkým přínosem funkce ministra pro vědu a výzkum je i koordinace činností, které jsou propsané do zákona pod RVVI a kterých není málo, a samozřejmě působení napříč resorty a poskytovateli. Je to často nesnadná, drobná a možná mediálně ne tolik vděčná práce, ale dělat se musí. V neposlední řadě hraje roli i to, že je symbolicky významné, že věda a výzkum jsou pro Českou republiku natolik zásadní, že mají post ministra ve vládě. Co se týče úkolů, popsány jsou v řadě vládních dokumentů. Systém si hlavně už musí tzv. „sednout“. Zatím vidíme zintenzivněnou komunikaci s MŠMT, protože se vedle sebe musí nějak poskládat. Nicméně zákonné nastavení je poměrně jasné. Druhou věcí, o které se vede debata zatím málo, je fakt, že ustavení ministryně a jejího aparátu na Úřadu vlády otevírá primární otázku po roli a kompetencích RVVI, které musí být z povahy věcí jiné. Pak se může diskutovat o očekáváních směrem k agenturám, Akademii či dalším poskytovatelům.

Když se vrátíme k vaší předchozí myšlence – je podle vás žádoucí, aby zde byla nějaká systematická produkce odborníků, kteří se budou primárně věnovat řízení výzkumu a budou k tomu mít manažerské zázemí, vzdělání a zkušenosti?

Myslím, že je žádoucí, aby existovaly systémové nástroje podpory a vzdělávání lidí tak, aby byla rozvíjena nejen jejich akademická či odborná zkušenost, ale i jejich manažerské dovednosti. V Evropě je třeba nyní velkým tématem neakademická kariéra doktorandů. Nemalá část našich doktorandů nepokračuje ve své kariéře v dalším svém výzkumu. Zároveň víme, že mají kvalitní vědecký background, znalost výzkumného prostředí a díky tomu by se mohli ucházet o manažerské pozice či pozice podpůrné a podílet se na řízení výzkumu a zázemí pro výzkum v různých stupních. Vzhledem k tomu, že požadavků například na univerzity neustále přibývá, zvyšují se i požadavky na lidi v nich.

Děkujeme za rozhovor!

 

Autoři: Vědavýzkum.cz (JT, MK)

---

Přečtěte si naše dřívější rozhovory s Pavlem Dolečkem o propojení a sdílení výzkumných kapacit z února letošního roku, o pandemii a finanční situaci české vědy z února 2021 či o metodice 2017+ z října 2019 a nebo jeho nový blog o nové dohodě, která má reformovat systém hodnocení vědy.