Kateřina Falk: Zápisky ze začátků vedoucí nové výzkumné skupiny

V minulém blogu jsem psala o tom, jak jsem získala k založení skupiny finance. Zde se chci věnovat svým zkušenostem ze svých začátků jako vedoucí skupiny.

Mnohým vedoucím skupin přijdou první kroky k vybudování funkčního, vyváženého, šťastného, soběstačného a produktivního týmu spíše náročné. Hlavním problémem u nás vědců je to, že jsme se nikdy cíleně neučili komunikační, mezilidské, řídicí nebo vůdčí schopnosti. Vždy nám říkali, že musíme být skvělým vědcem, velice dobře znát své metody, teorii, technologie, matematiku a další. Dokonce i výuka je ve vysokoškolském a postgraduálním vzdělávání často podceňována. Obecně platí, že zejména pro nás v přírodních, fyzikálních, matematických a technických vědách se důležitost tzv. „soft skills” opomíjí. A to je obrovská chyba! Jak každý z nás mladých vědců zjistí, když začneme vést svůj vlastní tým, setkáváme se s problémy, o kterých jsme neměli tušení, že existují. Ve své kariéře považuji tento krok za ten doposud nejnáročnější. V tomto blogu se tedy pokusím usnadnit cestu ostatním tím, že budu sdílet své vlastní zkušenosti, tedy všechno, co se mi povedlo, a všechny chyby, které jsem udělala od chvíle, kdy jsem se před dvěma lety stala vedoucí vědecké skupiny v Drážďanech. Musím říct, že to byla náročná, ale přesto nesmírně obohacující cesta. Jsem velmi ráda, že mohu nyní říct, že mám skvělý tým plný nadšených mladých vědců, kteří svou práci vykonávají s vášní a smyslem pro zodpovědnost. Ale nejúžasnější je vidět, jak se skutečně stali týmem, dokonce si troufám říct, že jsou i přátelé a ne jen několik lidí, kteří spolu náhodou pracují. Je to super pocit a doposud nejdůležitější úspěch mé kariéry. Když vidím, jak spolu dobře fungují a komunikují, tak mě to také motivuje a dělá moji každodenní práci zábavnou a zajímavou. Takže svému týmu z celého srdce děkuji!

V první části tohoto článku jsem napsala, že jsem velmi ráda, že jsem se mohla zúčastnit kurzu Helmholtz Leadership Academy. Tento kurz byl poskytnut a byl povinný pro všechny nové vedoucí skupin v rámci programu Helmholtz Young Investigator Groups. Po absolvování všech jednotlivých workshopů musím konstatovat, že této akademii lze přičíst mnoho úspěchů od založení mé skupiny. Mám pocit, že zde Helmholtzova asociace skutečně vyřešila velký problém, který se ve vědě objevuje neustále: špatný management. Jsem si jistá, že tento (a jemu podobné) programy alespoň do určité míry situaci zlepší. I když takový kurz není součástí vašeho programu financování, existuje mnoho dalších dostupných kurzů, ať už online nebo prezenčních, na které se můžete přihlásit. Podobné kurzy často nabízejí univerzity nebo je možné je hledat externě. Pro nové vedoucí výzkumných skupin účast na nějakém školení v oblasti komunikačních, manažerských a vůdčích (leadership) dovedností důrazně doporučuji hned, jak začnete vést svoji výzkumnou skupinu. Je to něco, co může hodně usnadnit život váš i životy lidí ve vašem týmu. Já jsem se naučila, jak komunikovat, jak sestavovat strategický plán výzkumu a řízení, jak motivovat svůj tým, jak si řídit svůj vlastní čas, jak delegovat úkoly a podporovat svůj tým, jak zvládat stres a jak efektivně řešit konflikty. Mnohé z toho, co jsem se naučila, jsem využila ve své vlastní výzkumné skupině s velkým úspěchem. Zjistila jsem sice, že mnoho z toho, co nás učili, je věc zdravého selského rozumu, ale zároveň pomáhá těm dovednostem dát nějakou strukturu, a proto mohou tyto kurzy být velmi užitečné.

Jak hledat lidi do týmu?

Když začínáte, jste sami a musíte rychle najít ty správné lidi a začít budovat tým. To se lehko řekne. Já jsem na počátku neměla žádné pořádné zkušenosti s přijímacími pohovory a ani jsem nevěděla nic o dobrých náborových postupech. Ale musela jsem se nějak odrazit a naplnit pozice. Nejdůležitějším prvním krokem je najít zkušeného a nezávislého postdoka, na kterého se můžete spolehnout. Já jsem měla štěstí a pro svůj tým získala vynikajícího postdoka, který se mnou přijel už z Prahy. Pracovali jsme spolu už tři roky, navzájem jsme se dobře znali a věděli jsme, že dokážeme bez problémů spolupracovat. Je také důležité odolat pokušení najmout několik levnějších doktorandů místo jednoho postdoka za stejnou cenu. Jeden zkušený postdok může totiž udělat práci 3 doktorandů s minimálním vedením a s vlastní motivací. Obvykle je nemusíte moc zaučovat a mohou se rychle stát vaší pravou rukou a páteří celé skupiny. Když začnete přijímat studenty, tak vám schopný postdok pomůže s jejich vedením, pomůže jim se rozkoukat a rozjet své projekty. Proto je tak důležité najít toho pravého člověka, kterému můžete důvěřovat a také se na něj/ni spolehnout. To opravdu není snadné. Výběr správných lidí je jedním z nejtěžších úkolů, s nimiž se začínající vedoucí skupiny setkávají. Velmi brzy jsem měla ve skupině dva doktorandy. Jeden přišel „zdarma“ s vlastním financováním a institut ho zařadil do mé skupiny. Vypadalo to jako dobrý nápad, a nakonec to velmi dobře i dopadlo, ale cesta byla ze začátku velmi těžká, protože to byl někdo, koho jsem si sama nevybrala a koho jsem neznala. Stálo mě to opravdu hodně úsilí, času, frustrace a nervů, aby to začalo klapat. Tento student tedy rozhodně nebyl „zadarmo“.

Brzy nato jsem začala hledat druhého studenta. Nestačí jen tak podat inzeráty na volná pracovní místa a doufat, že to nějak dopadne, protože často dostáváte spoustu velmi „podivných“ přihlášek. Dokonce se mi hlásili organičtí chemici na práci ve fyzice plazmatu. Později jsem zjistila, že psaní inzerátů na pracovní místa je skutečné umění. Nejprve doporučuji velmi jasně uvést klíčové body projektů, požadované dovednosti a jejich úroveň. Zadruhé bych doporučila použít inkluzivní jazyk, vyhnout se jakékoliv potenciální předpojatosti nebo stereotypům týkajícím se pohlaví, národnosti nebo původu. Což se někdy lehko řekne a hůře provede, protože si obvykle neuvědomujeme své vlastní předpojatosti. Jako vodítko na toto téma doporučuji knihu „What works” od Iris Bohnet z Harvardovy univerzity. Například přílišný důraz na soutěživost v rámci pozice a vrozené schopnosti/talent uchazeče může odradit ženy bez ohledu na jejich opravdové schopnosti. Přílišný důraz na konkrétní typ komunikačních dovedností by zase mohl odradit některé národní skupiny. Zbytečně se tak můžete připravit o dobré uchazeče. Ti, kteří si hodně věří, totiž velmi často nebývají ti opravdu nejlepší. Na webu Harvardovy univerzity je na toto téma k dispozici spousta online materiálů, jejich zhlédnutí vřele doporučuji. Pokud budete tvořit inzeráty chytře, můžete získat přístup k mnohem širším a rozmanitějším talentům, a to ve své podstatě zlepšuje vaši skupinu a kvalitu výzkumu. Samozřejmě, že existují i problémy s vedením příliš rozmanitého týmu, k těm se dostanu později. Při hledání lidí do týmu především zapojte své sítě kontaktů. Připravte si hezký leták s inzerátem a pošlete ho všem známým v oboru. Můžou ho vyvěsit někam na nástěnku, nebo možná zrovna vědí o nějakém magisterském studentovi se správnými vědeckými zájmy. Obzvláště v začátcích je těžké přilákat talentované lidi, a to i na špičkových institucích, protože vaše skupina není v oboru dosud zavedena a dobře známa. Ale s chytrou reklamou je možné nalákat dobré lidi, aby se připojili k vaší skupině.

Druhý student do skupiny přišel po pohovoru, který jsem vedla společně se svým postdokem. Když se na to, jak jsme rozhovor vedli, dívám zpětně, tak se cítím jako úplný amatér. Řídili jsme se naším vnitřním pocitem, pohovor nebyl nijak strukturovaný a musím přiznat, že to bylo dokonce docela chaotické. Studenta jsme vybrali, protože se nám osobně zamlouval na základě prvního dojmu, což nemusí být nejlepší způsob, jak vybrat správného kandidáta. Tento student měl doporučení od známého kolegy v jiné instituci, takže v některých ohledech to bylo bezpečné. Využít ověřené kontakty opravdu často bývá dobrý způsob, jak najít kvalitní studenty, ale tolik věcí se mohlo strašně pokazit jen kvůli nepromyšlenému pohovoru a celkově nestrukturovanému výběrovému procesu. Měli jsme štěstí, tento student byl nakonec vynikající a velmi dobře zapadl do našemu týmu. I když byla jeho osobnost důležitá pro dobrý chod skupiny, výběr na základě osobního dojmu může být ošemetný. Při plnění dalších pozic jsem využila znalostí nabitých z knihy profesorky Iris Bohnet a pokračovala jsem pouze se strukturovanými pohovory. Nejprve jsem určila klíčové technické dovednosti a osobnostní charakteristiku, které je třeba uspokojit, aby zaměstnanec mohl efektivně dělat danou práci. Například jsem se musela ujistit, že tento člověk zvládne tlak a vyčerpání spojené s dlouhými experimenty a nočními směnami při měření v uživatelských laboratořích. Přidala jsem několik bodů za rozmanitost a osobnostní rysy, které by dobře doplňovaly zbytek skupiny. Jako vedoucí skupiny si velmi cením schopnost pracovat samostatně, metodicky a také schopnost najít si vlastní motivaci. Připravila jsem seznam otázek, které by otestovaly tyto klíčové rysy a požadavky. Otázky byly formulovány tak, aby uchazeč musel odpověď rozvinout, tj. odpovědi ano/ne vám o daném uchazeči příliš nevypoví. Vždy je dobré klást otázky typu: „Popište příležitost, kdy jste se museli vypořádat s obtížnou situací“, nebo „Můžete mi popsat svůj oblíbený přednáškový kurz na univerzitě?“. Nechte je mluvit a můžete se dozvědět více, než jste sami čekali. Ke každé otázce byly přiděleny body a já jsem pak sčítala celkový počet bodů. Také jsem měla řadu sekcí, včetně technických dovedností, zvládání stresu, týmové práce atd., kde každá z nich měla samostatný bodovací systém. Tento systém mi umožňuje porovnávat jednotlivé kandidáty s maximální objektivitou.

Start a rozvoj velikosti skupiny

Nyní přichází klíčový bod. Máte finance na lidi, oddělení vám může dokonce poskytnout více zaměstnanců. Kolik lidí má člověk nabrat a kdy? Jedna rada, která se neustále objevovala ze všech stran, byla: „nerůst příliš rychle“. Myslím, že je to velmi důležité a každý by měl tuto radu poslechnout pro dobro svého duševního stavu, pohodu všech členů svého týmu a dobro lidstva. Rozhodně nepřeháním! Vedení doktoranda nebo čerstvého postdoka je velmi náročné na čas a energii a může snadno vést k frustraci na obou stranách. Studenti často potřebují hodně pozornosti. Jistě, někteří budou nezávislí a schopní hned od začátku, ale potkáte i mnoho dalších chytrých studentů, kteří z různých důvodů potřebují mnohem více pozornosti. Existují samozřejmě také méně schopní studenti. Nejde však jen o potřeby studentů a ostatních zaměstnanců. Všechny situace mohou být vyřešeny, ale musíte mít duševní prostor, energii a čas se jim věnovat. Zakládání skupiny vyžaduje hodně úsilí a duševního prostoru a je snadné se v tom všem ztratit, pokud jste zodpovědní za příliš mnoho lidí příliš rychle. Také nějaký čas trvá, než se naučíte stylům řízení a zvyknete si na tento druh práce. Skupina také potřebuje trochu času, aby mohla začít hladce fungovat a etablovat se. Je dobré nejprve ukočírovat své ambice, zjistit, jak vy a vaše skupina pracujete, a začít přemýšlet o tom, jak skupinu v průběhu času dále rozvíjet. Díky spolehlivému postdokovi je možné nabrat více studentů, protože existuje zavedený řetězec supervize. Já jsem začala pouze se dvěma studenty a jedním postdokem. Po prvních dvou letech jsem najala dalšího studenta a začala žádat o granty na rozšíření skupiny o další jednu (nebo maximálně dvě) osoby. Za ty roky ve vědě jsem zaznamenala dost hororových příběhů od postdoků a studentů, kteří začínali v nově založených skupinách, které se za dva nebo tři roky rozrostly do počtů nad 10–15 lidí. PI mezi tím úplně ztratil/a přehled o tom, co se děje, jen vesele psala další a další granty a vůbec se nezajímal/a o své zaměstnance. Takové skupiny rostou velmi rychle, ale frustrace jejich členů roste ještě rychleji a celé se to může rozpadnout.

Dlouhodobá strategie pro výzkum

Stejně jako všichni noví vedoucí vědeckých skupin jsem ve svém grantovém návrhu zpracovala celkovou strategii výzkumu a stanovila si milníky a očekávané výsledky. Ve skutečnosti ale většina věcí nejde podle plánu. Něco se pokazí, něco trvá déle, někdo je méně schopný, než se doufalo, plánování selže a laboratorní vybavení nebo přístup k němu není tak dobrý, jak bylo původně plánováno. Někdy se naopak objeví nové zajímavé myšlenky, nečekané objevy nebo možnosti. Ani u mě to nedopadlo jinak. Všichni samozřejmě máme pohotovostní plány, vedlejší projekty atd., a také proto jsem svůj grantový návrh ponechala relativně obecný. Přišla jsem na to, že je důležité, aby váš dlouhodobý plán byl neustále aktualizován, a to jak na politické úrovni, tak s přihlédnutím k celkovým trendům ve výzkumu. Snažím se navazovat kontakty a sledovat, co se děje v rámci ústavu i mimo něj a průběžně aktualizovat strategii a dlouhodobé plány. Samozřejmě je také nutné udržovat krok s nejmodernější vědou. Může to být opravdu vyčerpávající, ale je to důležité. Stále si uvědomuji své dlouhodobé plány a strategický plán neustále reviduji. Samozřejmě si člověk musí ponechat nějaký konzistentní základ, aby výzkum měl určitou kontinuitu a dával smysl, ale flexibilita je důležitá. Pozitivní na pozici ve velkém ústavu s vícero výzkumnými skupinami je to, že dostávám neustále nové podněty. Tudíž se mnoho mých projektů rozšiřovalo, a některé dokonce začaly úplně od nuly, zatímco u jiných se ukázalo, že nejsou tak dobré, jak se původně očekávalo. Mít jasnou strategii a průběžně o ní diskutovat s vedoucími oddělení a s ostatními výzkumníky v ústavu i se svým vlastním týmem skvěle motivuje ostatní kolem vás. Zjistila jsem také, že mít transparentní plány a informovat o nich lidi, které mám kolem sebe, mi pomáhá dosáhnout lepších cílů v oblasti výzkumu a řízení týmu.

Vést lidi se dá různými styly

Ve světě a v různých sektorech a institucích se kultura vedení lidí značně liší. Výhoda mé zkušenosti s prací v tolika zemích a na různých institucích je to, že jsem různé styly vedení viděla v praxi. Mohu si tak lépe vybrat, co mi vyhovuje a jak chci vést svou vlastní skupinu. Jedna věc je mít nějaký plán, úplně jiná je ale jeho implementace. Zjistila jsem, stejně jako mnoho jiných, že zejména v malých týmech musíte na určité úrovni jednat s každým členem týmu samostatně. Každý se rozvíjí jiným způsobem a jiným tempem, což je další důvod, proč nezačínat s příliš mnoha lidmi (zejména studenty), pokud chcete uspět. Také jsem zjistila, že styl řízení se vyvíjí s jednotlivými lidmi a celou skupinou v průběhu času a že je důležité přizpůsobit styl managementu aktuálnímu stavu. Obecně se doporučuje vyhnout se „mikromanagementu“. Celkově s tím souhlasím, ale zároveň si uvědomuji, že existuje mnoho situací, kdy je určitá míra „mikromanagementu“ na místě. Někteří lidé ho vyžadují, jiní se mu naopak brání, ale v zásadě bez něj nemohou začít. V některých zemích, například právě v Německu, se vyšší míra managementu kulturně očekává. V porovnání s USA a Velkou Británií, kde jsem měla ve své práci úplnou svobodu a téměř žádné vedení, se v Německu očekává, že všichni budou udržovat své nadřízené v obraze o tom, co dělají až do překvapivého detailu. Pro svojí vlastní skupinu jsem se rozhodla využít spíš americký způsob řízení, protože mi přišel jako ten nejlepší. Členům týmu tedy nechávám hodně svobody pracovat na svých vlastních nápadech, aniž bych jim neustále hleděla přes rameno. Udržuji veškerou naši komunikaci na rovné a neformální úrovni, což kontrastuje s tradičním německým stylem, který je spíš hierarchičtější. Většině mého týmu tento styl vedení vyhovuje. Myslím, že si váží důvěry a svobody, kterou jim poskytuji. Nemusí to však fungovat vždy.

Zvlášť obtížnou situaci jsem zažila s jedním ze svých studentů. Student přišel z jiného kulturního prostředí, byl zvyklý na mnohem hierarchičtější přístup a očekával tedy, že bude výslovně řečeno, co je třeba udělat, zatímco já jsem očekávala větší nezávislost. Naše situace byla navíc komplikována jazykovou bariérou a kulturními rozdíly, které vedly k mnoha nedorozuměním. Musím přiznat, že jsem se na chvilku dokonce dostala do pasti předpojatosti, která mi podvědomě signalizovala, že je student méně schopný, než ve skutečnosti byl. Postupem času jsme naštěstí oba překonali svá vlastní omezení a nyní máme velmi produktivní a přátelský pracovní vztah. Z mé strany to vyžadovalo hodně trpělivosti, empatie a strukturované komunikace. Dostala jsem velmi užitečnou radu, abych začala s mikromanagementem a postupně pouštěla otěže a dávala studentovi více pracovní svobody a důvěry. Problém byl v tom, že zpočátku student tento přístup nehodnotil moc kladně. Mikromanagement z mé strany vnímal jako nedostatek důvěry v jeho schopnosti. Nakonec pomohlo, když jsem mu upřímně vysvětlila, kam tímto přístupem mířím. Pochopil potřebu pravidelných schůzek, kde jsem od něj očekávala detailní výčet jeho práce. Postupně jsme tuto rutinu začali uvolňovat a jak si student budoval dobré pracovní a prezentační návyky, tak jsem mu mohla dát větší volnost, až byl nakonec stejně nezávislý jako ti nejlepší doktorandi, které znám. Byl to velký úspěch a mohu říct, že i sám student byl tímto pokrokem velmi potěšen. Když se mu něco povedlo, tak jsem si dala záležet, abych to okomentovala, a díky této pravidelné zpětné vazbě student viděl pokrok, který ho motivoval. Díky tomu také viděl, že získávám důvěru v jeho schopnosti, a to ho dále motivovalo a zvyšovalo jeho sebevědomí. Klíčem byla jasná a otevřená komunikace. K podobným menším překážkám došlo u všech členů mého týmu. Někdy jsem například zjistila, že když bylo zpočátku příliš mnoho svobody a příliš málo vedení, tak to nedopadalo dobře a styl vedení se musel upravit. Jakmile je však překážka překonána, pak vedoucí může (a měl by!) dát znovu více volnosti. Pro hladký chod výzkumné skupiny je vzájemná důvěra totiž velmi důležitá.

Komunikační kanály

V naší skupině se mi osvědčilo hned několik praktických věcí. Velmi důležité je například mít různé a početné komunikační kanály. Za prvé máme každý týden pravidelnou skupinovou schůzku, maximálně hodinovou a v neformální formě u kávy nebo čaje. Začínám s velkými novinkami a uvedu strategické body relevantní pro skupinu. Každý člen týmu pak nastíní, na čem zrovna dělá a s tím spojené problémy nebo úspěchy. Pokud by byla diskuse příliš podrobná, přesunu ji na specializované setkání na toto konkrétní téma, protože nechci plýtvat čas všech na detailech projektu, který pro ně nemusí být relevantní. Zároveň ale pro úspěšnou společnou spolupráci považuji za důležité, aby každý věděl, co ostatní ve skupině dělají. Snažím se vždy, aby meeting plynul organicky, nikoliv jako jednotlivé vyvolávání žáků k tabuli. U těchto schůzek je důležité, aby byly krátké a efektivní, abyste nemarnili čas jedním neproduktivním meetingem za druhým. Druhý extrém je však fungování bez veškeré komunikace, proto je důležité najít tu správnou rovnováhu. Zřídili jsme také skupiny na WhatsApp a WeChat, kde se může sdílet vše od urgentní záležitosti po neformální pokec a musím říct, že to funguje skvěle. Využíváme ji k čemukoliv, od sdílení nejnovějších dat až po svolávání lidí na oběd nebo na večer u piva. Bylo to tak úspěšné, že jsme dokonce začali sestavovat podobné skupiny pro každý uživatelský experiment, který sdílíme s lidmi z jiných týmů. Tímto způsobem si sdělujeme spíš věci, u kterých očekáváme odpověď v relativně krátké době. Jiné záležitosti jsou zasílány e-mailem (závažnější, obvykle méně naléhavé úkoly) a ještě další odkládám na osobní setkání (koučování, brainstorming, strategické diskuse atd.). Snažím se také minimalizovat odesílání e-mailů pozdě v noci nebo o víkendech. Je důležité členy týmu nestresovat a určitě jim nedávat špatný příklad, že se očekává práce mimo pracovní dobu (i když to sama hanebně často dělám). Můžete využít různé nástroje, jako je nastavení časovače na e-mail, aby byl odeslán další den v 9:30, nebo mít prostě sebekontrolu. Další užitečný nástroj pro management úkolů a projektů, který používáme, je pracovní rozpis (Kanban taskboard). Fyzickou nástěnku máme v naší kanceláři a s krizí COVID-19 jsme spustili i virtuální panel úloh na Gitlabu, kde má každý člen týmu (včetně mě) seznam úkolů s virtuálními nálepkami značícími kategorie: „aktivní”, „naléhavé“, „středně naléhavé“, „čeká na zpětnou vazbu či výstup od ostatních“ a „hotovo“. Všem to pomáhá s organizací a já vidím, co se děje a zda jsou úkoly rozděleny rovnoměrně. Máme také sdílený skupinový kalendář, online Google disk s dokumenty pro online plánování/analýzu dat, laboratorní deníky a další relevantní dokumenty. Větší soubory jsou sdíleny prostřednictvím různých cloudových služeb (v Německu využíváme službu Owncloud).

Mentoring: jak podpořit druhé a sám být podpořen

Jen málokdo si v této fázi kariéry uvědomuje, že existuje výrazný rozdíl mezi supervizí, mentoringem a koučováním (někteří si to neuvědomí nikdy). Supervize je přímé vedení např. doktorských nebo bakalářských projektů. Jako vedoucí vytvářím jejich projekty, ujišťuji se, že výzkum dobře postupuje, že získávají správné dovednosti a znalosti a že produkují slušný vědecký výstup, publikují jej, a to vede k dokončení studia. To není mentoring. Mentoring se věnuje kariérně mladším na osobní úrovni. Osobně jsem se účastnila mnoha mentoringových programů jako mentor i jako mentee. Myšlenkou mentoringu je pomáhat rozvíjet všechny aspekty kariéry, které se netýkají samotných technických detailů práce. Obvykle se to děje ve dvojici, přičemž mentor je v kariérním postupu o pár kroků před menteem, takže například doktorský student může být dobrým mentorem pro bakaláře, zatímco mladý profesor je skvělým mentorem pro postdoka. Je vhodné, aby mentor nebyl akademickým vedoucím/supervizorem studenta, protože by mohlo dojít k situacím se střetem zájmů, např. výstup výzkumu vs. osobní boje. V roli akademického supervizora uplatňuji empatický, čestný a otevřený přístup, ale pokud jde o sdílení osobních záležitostí, zachovávám určité hranice. Když jsem viděla, jak se jeden z mých studentů trápí na osobní úrovni (objevily se tam dokonce známky vážné deprivace spánku), zmínila jsem se, že jsem si všimla problému a navrhla možnost mentoringu. Vhodného mentora s podobnými životními zkušenostmi a kulturním původem jsem pro studenta našla přímo na instituci a student možnost využil. Ujistila jsem oba, že jejich konverzace jsou samozřejmě důvěrné. A po několika měsících jsem viděla, že to pomohlo, student očividně vypadal mnohem šťastnější a zdravější. Sama jsem se jako mentor zabývala mnoha boji, včetně problémů se supervizory. Pomohla jsem svým mentees najít dobré pracovní návyky, s motivací a s usměrněním kariéry. Na základě svých mentorských zkušeností jsem sestavila článek s některými obecně platnými radami pro doktorandy. Osobně jsem mentoring využívala ve všech fázích své kariéry a pokračuji v tom dodnes. Pomáhá mi to zvlášť se zvažováním dalších kariérních kroků. I má současná pozice je přímým výsledkem mentorských konzultací v Praze. Mentoring mi také pomohl najít správnou cestu k dobré rovnováze mezi pracovním a rodinným životem, proto osobně preferuji ženy jako své mentorky. Doporučuji tyto programy využívat, nabízejí je v mnohých institucích a v mnoha externích organizacích, nebo se dá mentoring provádět i neformálně. Dále tu máme koučování, které je zaměřeno na specifický osobní rozvoj nebo řešení problémů. V tomto ohledu je to spíše jako školení, a tak může a mělo by být prováděno akademickým školitelem nebo jiným odborníkem.

Odkud přichází motivace a jak úspěšně motivovat?

Na základě programu Helmholtz Leadership Academy a své vlastní zkušenosti zjišťuji, že lidé mají úžasnou schopnost sebemotivace. Hlavní motivací nejsou téměř nikdy peníze, a to platí zejména ve vědě. Zjistila jsem, že členové mého týmu jsou nejvíce motivovaní pokrokem ve vlastních znalostech a dovednostech, dosahováním cílů, když byla oceněna jejich práce a také když udělali něco pozitivního pro ostatní. Zde je důležitá dobrá a konstruktivní zpětná vazba. Trvalo mi nějakou dobu, než jsem přišla na to, jak takovou zpětnou vazbu dát. Nejsem přirozeně empatický člověk, ale dokázala jsem se naučit, jak s lidmi pracovat otevřeně a empaticky. Ovšem je to kontinuální proces a nadále se toho hodně učím. Zjistila jsem, že kritika musí být konstruktivní, založena na důkazech, a nikdy nesmí být ponižující. Snižování sebevědomí lidí nikdy není produktivní, ale může být obtížné se mu vyhnout, pokud jste sami frustrováni pomalým pokrokem, chybami nebo jednoduše nepochopenou komunikací. Vždycky začínám sama u sebe a hledám, co bych příště mohla udělat lépe. A dobře vím, že jsem udělala i mnoho chyb. Je ale překvapivé, kolik vám toho může být odpuštěno, obzvlášť když jste upřímní a otevření. Když někdo udělal nějaký pokrok, tak mi záleží na tom, abych tomu člověku řekla, že odvedl dobrou práci. Je dobré tyto věci říkat i před dalšími kolegy a členy týmu a ukázat všem, že respektujete a oceňujete jejich práci. To, nakolik pozitivní zpětná vazba může pomoci ostatním, aby zůstali motivovaní a zvyšovali své sebevědomí, je dle mého názoru často podceňováno. Ve zpětné vazbě, interakci a stanovení cílů musí vždy být struktura. Někdy si proto před schůzkou se studenty, postdoktorandy nebo jinými kolegy sepíšu klíčové body pro diskusi, zvláště pokud očekávám, že diskuse bude obtížná. Ve skupinových online diskuzích pravidelně kontroluji starší konverzace a sleduji pokrok každého člověka (bez neustálého otravování a mikromanagementu!).

Své vlastní podvědomé předsudky se snažím udržovat pod kontrolou tím, že se ptám sama sebe: viděla bych tento problém stejným způsobem, pokud by daný člověk byl muž / žena / Brit / Němec / Číňan / Alžířan /Rus / černý / bílý / introvertní / extrovertní / nábožensky založený / atd.? Jistá zaujatost nemůže být nikdy skutečně odstraněna, ale může být efektivně minimalizována sledováním vašich vlastních činů a myšlenek a neustálým zpochybňováním. Především je důležité si pamatovat, jak těžké to bylo pro vás, když jste sami byli v této fázi studia nebo kariéry. Osobně jsem hodně bojovala s doktorátem a mohu se ztotožnit s mnoha obavami svých studentů, jen si to musím pravidelně připomínat. Důležitý je ještě jeden úplně jiný aspekt a totiž to, že duševní problémy, obvykle pramenící z nízkého sebevědomí a přílišného stresu, jsou ve vědeckém výzkumu znepokojivě běžné a je důležité v případě potřeby vyhledat pomoc včas. Během doktorských studií jsem tyto poradenské psychologické služby sama využila. Snažím se tedy vytvářet ve své skupině otevřené a bezpečné prostředí, kde každý může tyto problémy vyslovit, nebo dokonce sdílet a v případě potřeby vyhledat pomoc. Už se to vyplatilo a zjistila jsem, že to funguje. Prosím tedy všechny nynější i budoucí vedoucí skupin, aby si toho byli vědomi a nepodceňovali tento problém.

Od skupiny spolupracujících lidí k „týmu“

Zjistila jsem, že budování soudržného týmu je velice důležité. Mezi skupinou a týmem je rozdíl. Není nutně špatné, když je vaše skupina pouze několik lidí, co pracuje na podobných tématech a není skutečným týmem. Pokud se vám však podaří vytvořit zejména z malé skupiny tým, kde všichni pracují na dosažení společného cíle, a dokonce se stanou přáteli, tak to dělá pro všechny práci příjemnější, zvyšuje úroveň motivace a rozhodně to usnadňuje život manažera. S dobře fungujícím týmem je mnohem snazší se vzdát přehnané kontroly a vědět, že každý bude vykonávat svou roli efektivně a zodpovědně. Vždy dbám na to, abychom spolu chodili na oběd a neformálně se stýkali i s ostatními z ústavu. Ideální příležitostí jsou k tomu například přestávky na kávu. Společné aktivity přispívají k soudružnosti. Některým to může připadat samozřejmé, ale všem určitě ne. Vědci jsou totiž někdy takové speciální plemeno antisociálů. Jako skupina spolu míváme vánoční a jiné večírky, chodíme pravidelně na večeři a na pivo do hospody. Samozřejmě je to těžší, když máte doma malé děti, ale mně se to nějak podařilo skloubit a určitě to stojí za to. V Drážďanech využíváme nádherné přírody v okolí a organizujeme společné turistické výlety, což je další skvělý způsob, jak propojit lidi v neformálním prostředí. Některé skupiny spolu dokonce jezdí na delší pobyty do hor. Pronajmout si chatu a strávit nějaký čas spolu, možná formou minikonference („retreatu“) se společenským programem, může být zároveň zábavné i velmi užitečné. Ať už si vyberete jakoukoli činnost, čas investovaný do vytváření neformálních vazeb mezi členy skupiny je neocenitelný. Přesto je stále důležité dodržovat určité profesionální hranice. Například se aktivně neplést do rodinných a soukromých záležitostí. Sama se neustále snažím hledat tu správnou rovnováhu. Kde tyto hranice každý nastaví, závisí na mnoha individuálních faktorech a specifické situaci. Člověk v tomto musí být vnímavý a opatrný. To je další důvod, proč by skupina neměla růst příliš rychle. Zejména malá skupina je velmi citlivá na to, jak si jednotlivci „padnou“, a tak pomáhá se poznávat postupně a vyzkoušet vztahy jeden po druhém. Zjistila jsem, že jakmile se členové týmu navzájem lépe znají, častěji spolupracují, pomáhají si s jednotlivými úkoly, chápou, co ostatní dělají, a zajímají se o jejich blaho. V mém fantastickém týmu jsou nyní skvělí lidé, kteří se zajímají jeden o druhého, existuje mezi nimi silný týmový duch a loajalita, která je vzácná a úžasná. Všichni se navzájem motivujeme a podporujeme jeden druhého a ostatním přeji podobnou zkušenost.

A jak je to s výukou?

Díky struktuře programu Helmholtz Young Investigator se mohu také plně věnovat výuce na univerzitě, v mém případě na Technické univerzitě v Drážďanech (Technische Universität Dresden). Vyjednala jsem si s místní fakultou fyziky otevření vlastního kurzu fyziky plazmatu, volně navazující na podobný kurz, který před lety vedl prof. Cowan. Sestavila jsem vlastní učební plán a začala s velkým úspěchem přednášet v letním semestru 2019. Podílela jsem se také na výuce dalších seminářů na univerzitě. Přednášení a učení je rozhodně bránou k plné akademické pozici, protože je to jeden ze základních požadavků zaměstnání na univerzitě. Je to také skvělá zkušenost. Přestože habilitace není oficiální podmínkou získání plné profesury v Německu, ve skutečnosti se to obvykle očekává a alespoň rozjetí habilitačního procesu výrazně zvýší vaše šance na získání profesury. Tudíž i já pracuji od podzimu 2019 na své habilitaci. Aby mohl kandidát s habilitací začít, potřebuje mít na univerzitě sponzora, který je řádným profesorem. Tento sponzor spolu s vedením katedry poté uspořádá na univerzitě kolokvium, které má přednést kandidát k zahájení habilitace. Přednáška je zaměřena na výzkum kandidáta a budoucí plány, nikoli na jeho životopis. Přednáška by měla být srozumitelná pro širší publikum, tj. neměla by být příliš technická nebo specializovaná. Komise profesorů se pak sejde, aby schválila, nebo odmítla kandidaturu a poskytla k ní doporučení. Mé kolokvium proběhlo v říjnu 2019. Součástí habilitačního procesu je i kredit za výuku, a to jak z hlediska přednášek a seminářů, tak za přímý dozor nad projekty studentů. Později kandidát píše habilitační práci. Je to jako další disertační práce v podobě shrnutí veškerého relevantního výzkumu, který kandidát dosud provedl. Oddělení fyziky TU Dresden umožňuje spojit publikace uchazeče s úvodem shrnujícím tyto výzkumné práce. Práci budou hodnotit dva externí recenzenti, kteří by v ideálním případě měli být dobře známými profesory obeznámenými s německým akademickým systémem. V průběhu celého procesu by měl mít habilitační kandidát mentora na univerzitě. Já měla to štěstí, že jsem na univerzitě získala skvělého sponzora a mentora, který mi velmi pomohl jak s habilitací, tak s výukou na TU Dresden. Mějte na paměti, že jednotlivá pravidla se budou na různých univerzitách lišit a pokud si chcete v Německu udělat habilitaci, měli byste se nejprve obeznámit s pravidly místní instituce.

Držím palce i vám!

Doufám, že toto shrnutí mých zkušeností ze života začínající vedoucí skupiny bude užitečné a motivující. Je to dlouhá cesta, takže je pravděpodobné, že časem napíšu i další články o své cestě akademickou džunglí. Hodně štěstí!

 

Autorka: Kateřina Falk

Zdroj: Czexpats in Science

Přečtěte si také rozhovor s Kateřinou Falk, který nám poskytla během poslední předvánoční konference spolku Czexpats in Science.

---

Kateřina Falk

je fyzička a popularizátorka vědy. Zabývá se fyzikou plazmatu, interakcemi hmoty s výkonnými lasery. Absolvovala Imperial College London a doktorský titul získala na University of Oxford. Jako vědkyně pracovala tři roky v Národní laboratoři v Los Alamos v Novém Mexiku. Podílela se na projektu laserového centra ELI Beamlines v Dolních Břežanech u Prahy. Dnes je vedoucí vlastní vědecké skupiny Helmholtzova centra v Drážďanech – Rossendorf a přednáší na Technické univerzitě v Drážďanech. Je nositelkou významných vědeckých ocenění včetně ceny Britského Parlamentu SET for Britain pro mladé vědce, zvláštního výročního ocenění vědeckých týmů v Los Alamos a českého Neuronu Impulsu.