Personální politika: Achillova pata české vědy

Tato řada textů přináší výstupy výzkumu Sociologického ústavu AV ČR, který v letech 2017 a 2018 mapoval pracovní podmínky vědců a vědkyň na českých veřejných vysokoškolských a výzkumných institucích. Podrobnější informace o výzkumném projektu najdete zde.

Nepsaná pravidla

Společným rysem všech čtyř vědeckých institucí, na nichž jsme prováděly výzkumné rozhovory, bylo, že v personální oblasti fungovaly především na základě nepsaných pravidel. Nepsaná pravidla se vztahovala jak na systém odměňování, tak na získávání institucionálních úvazků, stanovování jejich výše, udělování smluv na dobu neurčitou, pravidel kariérního růstu či návratu z mateřské a rodičovské „dovolené“ nebo z dlouhodobé stáže.

Nepsanost pravidel může na jednu stranu vypadat jako doklad toho, že psaná pravidla nejsou třeba, protože na daném pracovišti je možné se na všem „normálně lidsky“ domluvit. Vstřícnost vedení některých zkoumaných institucí k individuálním domluvám také potvrzovali mnozí účastníci a účastnice výzkumu. Na druhou stranu, nepsanost pravidel s sebou nese velkou míru nejistoty ohledně reálných kariérních možností a očekávání, která jsou na jednotlivce kladena.

Když jsme se například ptaly na kritéria pro získání institucionálního úvazku, dotazovaní je většinou neznali: „Já v tom systém nevidím. […] Tuším, že když je člověk asi tak tři čtyři roky po doktorátu a je zapojený do nějaké výuky a grantů a vedoucí katedry ho zná, náhodou jsou peníze na katedře, je nějaká příznivá doba, tak tomu člověku nabídne [stabilní pracovní místo]“ (odborný asistent, vysoká škola, technické vědy). Na jedné ze zkoumaných institucí se dokonce tradovalo, že existuje jakýsi pořadník. Tato netransparentnost tak vedla nejen k tomu, že lidé vnímali jako velmi obtížné jakékoli kariérní plánování, ale také k pochybnostem o férovosti procesů kariérního postupu, resp. o míře, do jaké fungují na principu meritokracie.

Nepsanost pravidel znamená i jejich značnou nespolehlivost. Jsou a priori nevymahatelná, závisí na dobré vůli aktuálního vedení, takže s nimi nelze počítat při dlouhodobějším plánování, a možnosti jejich využívání závisí do velké míry na osobních vztazích s nadřízenými. Pokud nemá dotyčná osoba s vedením dobré vztahy, nemá k vyjednávání ani přístup. Nepsaná pravidla tedy neplatí pro všechny stejně.

Fungování institucí na bázi nepsaných pravidel však nedopadá negativně jen na jednotlivé zaměstnance, nýbrž i na pracoviště jako celek. Nahrává totiž reprodukci již tak silného akademického inbreedingu, tedy stavu, kdy většina akademiků a akademiček absolvovala na daném pracovišti vysokoškolské studium a všechny předchozí stupně své akademické dráhy. V nepsaných pravidlech se totiž lépe orientují ti, kteří na instituci působí déle, a proto v ní mohou být i kariérně úspěšnější než lidé přicházející zvenčí nehledě na vědecké kvality. Inbreeding posiluje také dotazovanými často zmiňovaný nezvyk vypisovat otevřená výběrová řízení. Přitom většina námi dotazovaných vedoucích pracovníků popisovala inbreeding jako něco spíše nežádoucího.

Další nevýhodou nepsaných pravidel pro instituce je, že když zaměstnanci a zaměstnankyně nevědí, co přesně od nich vedení očekává, nemohou podle toho jednat. Například jeden vedoucí pracovník v rozhovoru popisoval systém zaměstnávání osob vracejících se z postdoktorských stáží, který vytvořil za účelem motivovat začínající vědce a vědkyně vyjíždět do zahraničí. Zaměstnanci a zaměstnankyně však soudě podle vlastních výpovědí o této strategii nevěděli a spíše se báli na delší dobu vyjet, aby o možnost práce na dané instituci nepřišli. Pokud má tedy vedení vědeckých institucí vizi, jakým směrem by se mělo ubírat složení akademického personálu, nepsanost pravidel naplnění této vize nenahrává.

Personální neřízení

Z rozhovorů vyplynulo, že nepsanost pravidel je jedním z projevů absence komplexní vize personálního rozvoje pracovišť na úrovni vedení. Během rozhovorů s vedoucími pracovníky se objevovaly náznaky osobních preferencí složení akademického personálu a představ ideální akademické dráhy, avšak ani jednou nezaznělo, že by v oblasti personální politiky měli nějaké jasné cíle a plán, jak těchto cílů postupně dosahovat.

Jednou z příčin se nepřekvapivě jeví být vytíženost vedoucích pracovníků agendou spojenou s financováním, která odsouvá personální politiku na druhou kolej. Další příčinou se však zdá být i určitá slepota k prostoru pro vlastní aktivitu v oblasti personálního řízení, respektive přenášení veškeré odpovědnosti za studijní a profesní rozvoj akademického personálu a studujících a za řešení slaďování práce a osobního života na jednotlivce.

Vyučující například na jednu stranu vnímali s lítostí, že jim „někam mizí“ talentované začínající vědkyně, na druhou stranu bylo zřejmé, že na zkoumaných institucích není nijak oficiálně ošetřen odchod na mateřskou a rodičovskou „dovolenou“ a následný návrat z ní. Vše závisí na vlastní aktivitě dané vědkyně a její domluvě s vedením. Jak však již bylo řečeno výše, v systému nepsaných pravidel se těžko odhaduje, jak situaci řešit, o co je možné žádat a také v tom hrají roli osobní vazby s nadřízenými.

Studující zase líčili, jak se od doktorandů a doktorandek očekává zahraniční mobilita, ale zároveň není nijak systematicky podporována: „Na škole se obecně očekává, že doktorand vyjede na stáž, ale aktivně to není žádným způsobem podporované, nejsou na to alokované peníze“ (odborný asistent, vysoká škola, technické vědy). Tím nechceme říci, že by nebyla vlastní aktivita studujících na místě a měli by jen pasivně čekat, že za ně instituce a školitelé vše zařídí. Chceme upozornit, že vlastní aktivita může být účinně podporována tím, že se pro ni vytvoří příležitosti. Spojení aktivity na straně studujících i instituce zvyšuje pravděpodobnost, že studující budou dělat to, co od nich instituce očekává.

Další překážkou vytváření a provádění komplexnější personální politiky se zdá být často se vyskytující názor vedení institucí, že personální politiku nelze řešit „shora“, že není v jeho kompetenci zasahovat do personálních otázek jednotlivých součástí instituce, neboť ty jsou plně v gesci vedoucích (kateder, oddělení). Například, když jsme se na jedné zkoumané instituci ptaly děkana, zda je možné v případě, že se žena vrací po rodičovské, snížit si úvazek, dostalo se nám odpovědi: „Já tohle mohu podporovat a podporuji, ale já neřídím přímo katedry, to je odpovědnost vedoucího katedry. […] Prostě mnou jsou ti vedoucí kateder vybraní, mají moji důvěru a vycházím z toho, že to vedou podle svého nejlepšího vědomí a svědomí“. To však v podstatě znamená, že vedení instituce si samo svazuje ruce, co se týče jejího personálního směřování. Systém tak běží spíš sám a samospádem, nikoli konkrétním směrem a podle stanovené konkrétní vize.

V minulém příspěvku jsme poukázaly na to, že vedení vědeckých institucí je v nastavování pracovních podmínek akademického personálu významně ovlivňováno, resp. omezováno, národním systémem financování vědy. Dnešní text však naznačuje, že manévrovací prostor pro cílené personálního řízení českých vědeckých institucí je větší, než jaký instituce využívají. Lze proto říci, že pokud jsou lidé pro vědu to nejcennější, pak současná personální politika se jeví být Achillovou patou české vědy. Ošetření pracovních podmínek a profesního rozvoje vědců a vědkyň je podmínkou aspirace na excelenci v produkci vědeckých výsledků. Proto jsme pro vás připravily podrobný přehled opatření používaných na špičkových zahraničních institucích, pro něž je aktivní personální politika nedílnou součástí vlastního řízení. Inspirovat se budete moci již brzy. Přehled zveřejníme v říjnu na našem webu www.genderaveda.cz, výtisky budou k dispozici na 5. národní konferenci o genderu a vědě.

 

Autorka: Kateřina Cidlinská, NKC - gender & věda