Česká republika míří mezi technologické lídry a chce být zemí budoucnosti. To jsme se dozvěděli od Rady pro výzkum, vývoj a inovace (RVVI), která na konci ledna 2019 schválila podle vlastních slov „klíčový dokument“ a „nejodvážnější strategickou ambici posledních několika let“ – Inovační strategii České republiky 2019–2030. Ta se tak po schválení vládou na začátku února zařadila po bok dalších strategických dokumentů v oblasti výzkumu, vývoje a inovací.
Jejich výčet je nudný, ale pro účely tohoto článku i nutný. Zaměřím se jen na ty nejdůležitější a nejaktuálnější. V Česku tedy máme tyto klíčové dokumenty:
- Inovační strategii České republiky 2019–2030;
- Národní politiku výzkumu, vývoje a inovací 2016–2020 (NP VaVaI);
- Národní priority výzkumu, experimentálního vývoje a inovací (2012–2030);
- Národní výzkumnou a inovační strategii pro inteligentní specializaci České republiky (Národní RIS3 strategie), kterou doplňuje 14 krajských RIS3 strategií;
- Iniciativu Průmysl 4.0;
- Digitální Česko (Vládní program digitalizace ČR 2018+).
Národní inovační strategii 2012–2020 a Strategii mezinárodní konkurenceschopnosti ČR 2012–2020 už si asi stejně nikdo nepamatuje, tak je v přehledu ani neuvádím. Aktuálně se mluví ještě o přípravě národní strategie pro umělou inteligenci, která má vzniknout do konce dubna (psali jsme zde - pozn. red.). Jestli jsem na nějaký dokument zapomněl, tak se omlouvám, ale orientovat se v tom není jednoduché (a to přesto, že tvorba a realizace strategií a veřejných politik je společně s oblastí podpory výzkumu mým hlavním profesním zájmem posledních let).
Vůči těmto dokumentům se však Inovační strategie významněji nevymezuje, pouze někdy na ně odkazuje jako na nástroje (v případě Národní politiky výzkumu, vývoje a inovací má být nástrojem její nová verze 2021+, která však zatím neexistuje). Není tedy jasné, jak Inovační strategie na ostatní dokumenty navazuje, co z nich platí a co neplatí. Nebo platí vše najednou a vše je podobně prioritní? Nebo naopak Inovační strategie nenápadně nahrazuje ostatní dokumenty, jenom se to nesmí říct nahlas?
Ale zpátky k Inovační strategii a k tomu, jak vznikala a co obsahuje. V kapitole Východiska a struktura strategie se uvádí, že byly „identifikovány všechny rozpracované aktivity v oblasti vědy, výzkumu a inovací“; cílem bylo „v první fázi zkoncentrovat rozhodující a probíhající plány a činnosti…a následně je doplnit těmi, které prokazatelně chybí nebo se nerozvíjejí“. Chápu to tak, že se dalo dohromady to, co již existuje, trochu se to zamíchalo, přeskupilo, něco tomu přidalo (a možná někde ubralo) a tím vzniklo devět strategických pilířů.
Každému strategickému pilíři je věnována jedna strana, na které je v jednom odstavci uveden výchozí stav a pak jsou bodově uvedeny cíle a nástroje. Strategický pilíř má také přiřazené instituce, které mají institucionální a manažerskou odpovědnost.
V čem je strategie jedinečná?
V čem se tedy má Inovační strategie dle svých tvůrců odlišovat od ostatních dokumentů? Hlavní odlišností Inovační strategie od těch předchozí je dle předkládací zprávy to, že klade důraz na implementaci. Tento důraz na implementaci však je samotným obsahem Inovační strategie popřen, protože vlastně kromě jednoho odstavce v předkládací zprávě a několika vět v úvodu strategie nic k implementaci uvedeno není.
Konkrétně se v kapitole Východiska a struktura strategie uvádí, že „zcela zásadní pro úspěch strategie je způsob řízení a kontroly naplňování jejího obsahu“, přičemž „na tom skončila většina národních strategických plánů v minulosti“ – a proto „má každý pilíř institucionálního garanta“.
Vyplývá mi z toho, že dle autorů je Inovační strategie první strategií, která dává odpovědnost za implementaci konkrétním aktérům. Tak to ale skutečně není, v praxi to již obsahuje většina strategických dokumentů, včetně například NP VaVaI 2016–2020. Národní RIS3 strategie má řízení implementace věnováno několik stran.
Oproti těmto dokumentům tedy Inovační strategie nepřináší nic nového, naopak sama je na popis implementace a jejího řízení velmi skoupá. Navíc u většiny institucionálních odpovědností je stanoveno více subjektů, někdy dva, ale někdy i pět. Sdílená institucionální odpovědnost rovná se v praxi většinou žádná nebo jen formální odpovědnost…
Tyto nedostatky Inovační strategie podtrhuje návrhem usnesení, který je také dost vágní a jen obecně dává úkol předsedovi vlády koordinovat plnění strategie, institucionálním garantům ukládá spolupracovat a ministrům při přípravě všech koncepčních a strategických materiálů Inovační strategii respektovat (!) a projednat jejich soulad s RVVI. Mimochodem z toho by navíc šlo dovodit, že odteď budou všechny strategie chodit na RVVI k projednání (!).
Sečteno a podtrženo – klíčový předpoklad úspěchu Inovační strategie v podobě důrazu na implementaci je naopak její výraznou slabinou. Na druhou stranu – šedá je teorie a zelený je strom života. Třeba nás ale realita překvapí a ledy se skutečně začnou hýbat (ideálně tím správným směrem).
Co říci závěrem?
Vznik Inovační strategie není vůbec systémový a má spíše potenciál přinést zmatek do politiky podpory výzkumu, vývoje a inovací. Inovační strategie na první pohled ničím nevyčnívá a zapadá k těm ostatním. Způsob jejího vzniku i její náplň neukazuje, že by měla dopadnout nějak lépe než všechny ostatní strategie. Podle prvního dojmu tak Inovační strategie spíše ilustruje nešvar české politiky a vrcholových sfér veřejné správy – důležité je dělat, že se něco dělá, než něco skutečně dělat. Strategie tak působí a nejspíš bude sloužit jako PR materiál s omezenou dobou spotřeby.
Dle mého názoru by se spíše mělo vyhodnotit plnění Národní politiky VaVaI 2016–2020 a následně vytvořit nová Národní politika VaVaI 2021+, která bude stanovovat mj. strategii financování výzkumu zohledňující podporu této oblasti v rámci nového víceletého finančního rámce Evropské unie a podporu českého výzkumu v rámci strukturálních fondů v novém programovém období. Je nejvyšší čas.
Ale abychom nekončili negativně – v Inovační strategii je spousta dobrých cílů a užitečných nástrojů. A pokud se některé z nich podaří uskutečnit, tak to bude jen dobře.
Několik dalších poznámek pod čarou
- Tato strategie rozhodně není vytvořena dle dobré praxe tvorby strategií; není evidence-based (založená na důkazech), volba cílů není odůvodněna, není vyhodnoceno plnění ostatních strategií, ke kterým je navíc Inovační strategie do jisté míry duplicitní, není nastaven vztah jednotlivých dokumentů.
- Po schválení Inovační strategie vládou je třeba v dalším kroku jasně říct – jaká je role Národní politiky výzkumu, vývoje a inovací, jaká je role Národní RIS3 strategie a jaká je role Inovační strategie. Také by bylo vhodné udělat analýzu a přehled vazeb cílů a opatření těchto dokumentů jako nástroje pro strategické řízení oblasti výzkumu, vývoje a inovací. Tato analýza by tedy ideálně měla být podkladem vzniku Inovační strategie – pak by stačilo tuto analýzu jen zveřejnit.
- Inovační strategie obsahuje v Předkládací zprávě další nešvar posledních let. Uvádí se, že na dokumentu byla dosažena shoda v podnikatelské sféře, akademické i vědecké odborné veřejnosti. Troufám si tvrdit, že pokud bychom udělali průzkum v akademické i podnikatelské sféře, tak by se ukázalo, že se na dokumentu nemohla být dosažena takto široká shoda, protože prostě a jednoduše o něm do poslední chvíle nikdo moc nevěděl (více viz také článek Jiřího Nantla).
- Naopak na místě je otázka – proč vznikla Inovační strategie tak narychlo? A proč má tak narychlo vzniknout národní strategie pro umělou inteligenci? Kvalitní strategii prostě není možné připravit a projednat v širším okruhu všech relevantních aktérů za několik málo měsíců. Zvlášť pokud se jedná, jako v těchto dvou případech, o strategie se širokým záběrem i dopadem, u kterých je třeba opravdu důkladně promyšlený, koordinovaný a otevřeně prodiskutovaný přístup.
- Možná je rolí Inovační strategie rozpracovat pro oblast výzkumu a vývoje velmi stručné programové prohlášení vlády. Pak by se ovšem v Inovační strategii několikrát neopakovalo, že je apolitická a nadčasová.
Autor: Lukáš Kačena
Lukáš Kačena
Po absolvování Fakulty sociálních věd Univerzity Karlovy začal v roce 2006 pracovat jako konzultant v poradenské společnosti Ernst & Young, kde setrval do roku 2013. V letech 2015 - 2017 byl ředitelem sekce rozvoje a řízení programů v Technologické agentuře ČR. Měl na starosti zejména přípravu nových programů podpory aplikovaného výzkumu, vývoje a inovací a jejich hodnocení. V současné době působí jako konzultant v oblasti veřejné správy se zaměřením na tvorbu a hodnocení veřejných politik a podporu výzkumu, vývoje a inovací.
