Jaké zkušenosti jste po téměř třech letech působení v Českých Budějovicích získal z hlediska manažerského či vědeckého?
Byl to zajímavý proces změnit prostředí a přijít sem. Ve Finsku jsem měl funkční výzkumnou skupinu a sem jsme přišli jen já a moje žena. Navíc byla v té době těsně před porodem. První výzvou bylo přijít do prázdné laboratoře. Trvalo téměř půl roku, než jsem získal prvního studenta a nyní je skupina devítičlenná včetně mě. Vytvořit novou pracovní skupinu prostě nějakou dobu trvá. Je také nutné pochopit nový systém administrativy.
Jak byste porovnal český a jiné systémy vědecké práce?
Některé věci v ČR fungují lépe než ve Finsku, některé ne. Některé věci fungují stejně hladce tady i tam, jen jiným způsobem. A pochopit český systém není ani tak náročné, jako spíš nutné. Samozřejmě jsem se musel seznámit se systémem financování v České republice. Ale tyhle věci už se po nějaké době staly rutinou. V Biologickém centru (dále jen BC, pozn. red.) jsme v dobré situaci, máme vynikající podporu grantového oddělení a oddělení pro řízení lidských zdrojů. Například nábor cizinců může být v mnoha zemích náročný a stejně náročné je to i u nás. Podpora je však účinná a vstřícná.
V systému jste se zjevně zorientoval rychle.
Během roku a půl po svém příjezdu jsem se stal ředitelem Ústavu molekulární biologie rostlin, což jsem určitě neplánoval. Nebyl to můj záměr, když jsem sem přišel. Tato pozice znamená, že nejsem zodpovědný jen za sebe nebo svůj tým, ale za celý ústav. A to je něco, čemu začínám rozumět až teď. Další čtyři ředitelé příslušných ústavů na BC jsou všichni Češi a všichni jsme byli zvoleni současně. Takže to pro nás všechny bylo stejně nové. Jsme na stejné lodi.
Zmínil jste některé lepší nebo stejně dobré postupy při srovnání Česka a Finska. Co přesně máte na mysli?
Ve srovnání s Finskem jsem zde zažil jednodušší komunikaci s administrativní podporou bez ohledu na to, zda se jedná o nějaké drobné nákupy IT, cestování nebo jiné věci. Lidé jsou zde velmi vstřícní, jsou schopni být flexibilní, když něco potřebuji. Například si nemůžeme koupit pro nás nejvhodnější počítače, ale musíme se řídit existujícími smlouvami a dohodami. Stejně tak je to s cestováním. Tato pravidla jsou vytvořena, aby usnadnila život, ale v praxi tomu tak často není. Rozhodující je pak administrativní podpora, která vám pomůže s vyřešením dané záležitosti. A tito kolegové a kolegyně jsou v tom opravdu dobří.
Předpokládám, že úředním jazykem BC je angličtina, že?
Většinou ano. Kde považuji používání češtiny za problematické, jsou žádosti o granty, protože někteří poskytovatelé a instituce používají pro komunikaci pouze češtinu. Naopak v tomto jsou skandinávské země napřed a za posledních patnáct dvacet let udělaly skok správným směrem.
Jak se Vám daří skloubit čas mezi ředitelováním, vlastním výzkumem a rodinou?
V průběhu týdnů se to mění, ale celkově se snažím rozdělit pracovní čas půl na půl mezi administrativní práci vedení ústavu a vědeckou práci se svým týmem. Samozřejmě některé týdny jsou tu či onde intenzivnější. Když jsem byl ve Finsku, byla to jen práce a pak nějaký sport. Teď mi v lepším vyvážení pracovního a rodinného života pomáhá moje dcera. Protože když je vzhůru, není šance dělat nějakou práci.
Co obnáší vedení Ústavu molekulární biologie rostlin?
Ředitelé jsou zodpovědní za určování vědeckého směřování ústavu. K mým povinnostem a odpovědnosti patří péče o finanční stabilitu ústavu, nábor nových vědců nebo celých týmů, což mi vlastně umožňuje ovlivňovat celkové směřování celého ústavu.
Proč jste se ucházel o místo ředitele? Co rozhodlo o tom, že jste to zkusil?
Zpočátku jsem o tom ani neuvažoval. Ale pak jsme s kolegy v ústavu vedli diskusi a já jsem viděl a stále vidím obrovský potenciál ústavu a rád bych se aktivně podílel na utváření jeho současnosti a budoucnosti. V tu chvíli jsem si říkal, že by to byla zajímavá zkušenost.
Je vedení ústavu a Vaší vlastní výzkumné skupiny podobné, nebo se liší?
V rámci výzkumného týmu můžeme o věcech rozhodovat velmi efektivně a rychle, protože jsme poměrně malá skupina a myslím, že nám to vyhovuje. Drobné záležitosti typu, jaký experiment bychom udělali, aby nám přinesl nejen zajímavá data, ale i jakýsi vhodný narativ pro náš výzkum a publikace, se řeší mnohem snáze. Na úrovni institutu integrujete mnohem více lidí a různých souvislostí, zkušeností, názorů, ... To prodlužuje proces hledání nejlepší cesty. Musíte přemýšlet ve větším měřítku a nejen s ohledem na svůj malý tým. Přemýšlíte o řešení v rámci celého institutu i mimo něj.
Vaše pozice vedoucího výzkumné skupiny, školitele, ale i ředitele ústavu jistě vyžaduje určité soft skills. Školíte nebo vzděláváte se v této oblasti?
Jsou to dvě věci. V rámci habilitačního řízení ve Finsku jsem musel absolvovat několik kurzů zaměřených na pedagogické dovednosti, hodnocení vědy atd. Musím říci, že jsem byl s těmito povinnými kurzy docela nespokojen. Problém byl v tom, jak byly tyto kurzy koncipovány, a s ostatními kolegy jsme se shodli, že tento způsob organizace je pro nás nevyhovující a poněkud neslučitelný s paradigmatem věd o živé přírodě. Myšlenka těchto kurzů nebyla špatná, ale provedení neodpovídalo mé filozofii.
Na druhou stranu jsem absolvoval kurz leadershipu, který byl dobrovolný, absolvoval jsem ho v Helsinkách a byl v ostrém kontrastu s těmi předchozími. Byl pro mě náročný i proto, že jsem musel výrazně změnit názory a své postoje při jednání s ostatními členy týmu s odlišnými osobnostmi nebo kulturním zázemím. To mi opravdu pomohlo pochopit, jak bych měl vnímat své kolegy a jak by mě mohli vnímat oni. Zde v Českých Budějovicích jsem se i proto rozhodl vyučovat na Jihočeské univerzitě některé kurzy.
Žhavým tématem v akademické oblasti je také well-being, psychohygiena atd. Patří tato agenda do povinností Vás jakožto vedoucího?
V poslední době jsem o tom začal přemýšlet. A opět bych řekl, že mi na tom velmi záleží. Na úrovni své výzkumné skupiny se snažím být velmi otevřený. Očekávám od svých kolegů tvrdou práci, ale zároveň věřím, že unavení, nešťastní a vyčerpaní lidé neodvádějí tu nejlepší práci. Apeluji na ně, aby pracovali tvrdě a chytře, což znamená, aby si vzali čas a prostor na zotavení a duševní osvěžení. Velmi poučnou zkušeností byla spolupráce s velmi talentovanou japonskou postdoktorandkou ve Finsku. Udělala všechno, o co jsem ji požádal, a ještě víc. Náš vědecký i osobní vztah ale posunulo na další úroveň, když jsme našli společnou půdu, a kdy mi mohla říct, že žádám příliš mnoho. Pak jsme byli schopni začít jednat na stejné úrovni a určovat priority experimentů, přístupů a výzkumných strategií. A to je něco, co se snažím integrovat i do práce zde. Očekávám tvrdou práci a nasazení, ale také chci, aby moji kolegové byli svěží, šťastní a spokojení s tím, co dělají.
A co institucionální úroveň?
Měly by existovat nástroje, jak se vypořádat např. se šikanou, která přichází nejen od nadřízených, ale i od kolegů. Uvědomil jsem si, že je velmi důležité mít nastavené procesy, jak tyto problémy řešit, mít důvěryhodné místo, kam mohou lidé chodit a diskutovat o těchto tématech nebo hledat poradenství. Už jsem se přesvědčil, že šikana je šikana a je třeba ji rychle řešit. Někdy ale něco vnímá jako šikanu jeden člověk, ale ne ten druhý. V některých těchto případech je diskuse plodnější a může být pro obě strany přínosnější než stížnost. Může vést k tomu, že si obě strany uvědomí, jak situaci vnímá protistrana.
Autor: Vědavýzkum.cz (TH)
Michael Wrzaczek
Je rostlinný molekulární biolog zaměřený na molekulární signalizaci rostlin. V roce 2004 získal doktorát z genetiky pod vedením Dr. Claudie Jonak na Vídeňské univerzitě. Poté strávil 16 let na univerzitě v Helsinkách ve Finsku, nejprve jako postdoktorand ve skupině prof. Jaakko Kangasjärvi (2005-2010), později jako juniorský vedoucí skupiny a akademický pracovník (2011-2021). V prosinci 2020 Michael Wrzaczek založil svou výzkumnou skupinu na Biologickém centru AV ČR. V současnosti je ředitelem Ústavu molekulární biologie rostlin BC AV ČR.
