Pokud se vyskytne šikana, tak její důsledky zasáhnou nejenom poškozeného člověka, ale také celou atmosféru pracoviště. Na individuální úrovni se mohou vyskytnout psychická onemocnění jako úzkosti, deprese, posttraumatická stresová porucha až sebevražedné myšlenky. Šikana vede na pracovišti ke zhoršení vztahů, snížení spolupráce a kolaborace a také k vytváření různých politických struktur. S tím poté souvisí snížení produktivity a velká fluktuace zaměstnanců i finanční ztráty.
Problematika šikany se doposud v Česku řešila málo a teprve nyní se dostává pozornosti. Kateřina Zábrodská a kolektiv provedli rozsáhlou studii na třech českých vysokých školách napříč obory formou elektronického dotazníku, který podporuje anonymitu odpovídajících.
V Česku projde šikanou přibližně jeden z deseti
Z dotazníku se ukázalo, že 13,6 % respondentů bylo terčem alespoň jednoho negativního aktu jedenkrát týdně a častěji. Nejčastější forma šikany bylo přidělování práce pod úrovní kvalifikace, vystavení nezvladatelné pracovní zátěži nebo ignorace názorů respondenta, ale také šíření pomluv.
Odpovědi respondentů se dále dají rozdělit. Asi 8 % odpovídajících přiznalo, že se ocitlo v situaci, ve které opakovaně a po delší dobu vnímá, že je terčem negativního jednání ze strany jedné či více osob. Oběti zároveň shledávají obtížné se tomuto jednání bránit a vše se odehrává během posledního roku. Svědkem takového chování bylo 28,8 % kolegů v práci. Tato čísla jsou nižší než na západních univerzitách. Je možné, že negativní akty, které by v západních zemích už byly označeny za šikanu, jsou v našem prostředí ještě tolerovány. Také je ale možné, že prostředí na našich vysokých školách je lepší.
Podle výzkumu se ukázalo, že dvě třetiny lidí přikládají příčinu šikany osobnosti původce, šedesát procent poukázalo na nezvládnutý management, kolem dvou pětin uvádělo jako důvod ideové neshody či rivalitu. Roli v příčině šikany hraje také osobní antipatie, nevědomost, pomsta, finanční diskriminace či strukturální motivy.
„Vztahy na pracovišti byly napjaté, podezřívavé, šířily se klepy,“ takový byl dopad, který vnímala jedna dotázaná. Další vědec to potvrzuje: „I když náš vědecký tým byl velmi produktivní a šéf byl špička ve svém oboru, tak by vše při spolupráci mohlo fungovat lépe. Všichni se mezi sebou často pomlouvali, házeli si klacky pod nohy a ponižovali se navzájem.“
Šikanovaný člověk velmi často pocítí dopad i na své finanční odměně za práci: „PhD studenti vedoucích katedry dostávali vyšší finanční odměny za publikace, navýšené stipendium, významně lepší ohodnocení v rámci doktorských zkoušek, a většinu cen pro studenty. Přitom nebyli vědecky ani publikačně kvalitnější než jejich kolegové. Obecně se vědělo, kteří studenti jsou protekční, ale v rámci loajality a strachu nebyla vůle toto řešit.“
Může to potkat každého
Podle dosavadního výzkumu neexistuje daný osobnostní profil člověka, který je vystaven šikaně. Někdo by mohl předpokládat, že osobnost šikanovaného člověka je s nízkou sebeúctou a sebeobviňující, ale často se obětmi stanou lidé s nadprůměrným pracovním tempem, kteří jsou silně vázáni na svou profesi a kteří mohou představovat hrozbu pro ostatní spolupracovníky nebo nadřízené.
Často používaná strategie je konfrontace s původcem šikany, následuje hledání podpory u kolegů a rodiny nebo i stížnost na původce nadřízenému či alespoň na personální oddělení. Převládá také strategie nedělat nic, ignorování situace v práci anebo vyhýbání se původci. Někteří šikanovaní mají tendenci k vyhýbavému chování a mívají dlouhodobé absence, žádají o překlad nebo podávají výpověď. Někdo tyto kroky může považovat za útěk, ale může jít o konstruktivní řešení situace.
Jak upozornit na problém?
Bylo zjištěno, že šikanovaní, kterým se podařilo zvládnout situaci, používali aktivní strategie upozornění na svůj problém mnohem méně než ti neúspěšní. Díky tomu se pravděpodobně podařilo zadržet eskalaci šikany. Jsou identifikovány tři pozitivní strategie a jejich kombinace může vést ke zvýšení efektivity. Neformální nebo formální stížnost autoritám v organizaci, dokumentace případů šikany, či znalecký posudek. Také záleží, zda nějakou strategii použijeme v počátcích konfliktu nebo až když je v pokročilém stadiu. Jsou popsány i jednotlivé fáze šikany.
Respondent, který si šikanou prošel si myslí: „Prvně je potřeba situaci řešit s člověkem, který se dopouští neférového jednání. Je možné, že si svoje chování neuvědomuje. Pokud toto řešení situace nezabere, je vhodné nebát se odejít. Následně doporučuji oslovit kolegy a zjistit, zda neměli s tímto člověkem také problém. Pokud akademik utlačuje Vás, je pravděpodobné, že to dělal i dalším. Pokud se podobné stížnosti nakupí, lze již situaci řešit.“
Podle respondentů záleží na situaci. Pokud šikanuje nejvyšší vedoucí pracovník, tak to přirozeně ovlivní celé pracoviště. Šikaně se daří v institucích, kde není dobrá organizační kultura, podporuje se donášení, pomlouvání a používají se špinavé metody.
Nejhorší strategie je vyhýbat se a nic nedělat. A myslet si, že agresora to přejde. Bohužel tomu tak nebývá. Je důležité o problému mluvit s ostatními, nenechávat si jej pro sebe. Pokud neuspějete u vedení, bývá někdy lepší odejít.
Mnoho šikanovaných se konflikt snažilo vyřešit tak, aby mohli pokračovat v práci, jak byli zvyklí. Chtěli vydržet a byli přesvědčení, že je to dočasné. Pokud tento postup nepřinesl ovoce, začali mobilizovat síly a pomocí ostatních zvažovali možnosti. Snažili se šikanu zmírnit, udržovali si naději, že šikana skončí nebo se původci vyhýbali. Pokud se navíc objevily v důsledku dlouhodobé šikany v práci zdravotní problémy, tak se vztah k práci změnil. Pokud nepomohla podpora od sociálních kontaktů, oficiální cesta nebo konfrontace s původcem, odhodlali se k opuštění instituce.
Vedení nemusí mít vždy pochopení
„Předchozí ředitel to příliš neřešil, jen mě uklidil stranou a zachoval status quo. Nový ředitel přijal názor šikanujícího bývalého vedoucího a směřoval kroky k mému vyhazovu. Šikana se prokazuje těžko. Lidé to relativizují a nechtějí to vidět. Vědci jsou přeci vzdělaní lidé a nic takového neexistuje. A na mě koukali, že problém jsem já,“ vyjmenovává svoji zkušenost jeden respondent.
V dalším případě vedoucí a školitel buď souhlasil s chováním vedení katedry, nebo měl strach o svoje místo, a proto chování vedení obhajoval. Nechtělo se mu problém řešit, jelikož chtěl mít krytá záda. Ostatní doktorští studenti prosazovali především styl loajality vůči vedení, proto se nikdo neozýval.
Ani další respondent se pomoci od vedení nedočkal: „Odvolal jsem se k děkanovi fakulty, poprosil jsem HR o pomoc, požádal jsem významné profesory a docenty o podporu. Chtěl jsem, aby bylo prošetřeno nedorozumění. Obrátil jsem se na kamarádku právničku o radu. Tato kamarádka nabídla mediaci. Když jsem viděl, že ze strany mého přímého nadřízeného a jeho kolegy není snaha o dohodu, styděl jsem se za takové prostředí a nechtěl jsem ji do toho zatahovat. Rovněž jsem se chtěl obrátit na odbory, ale nakonec jsem nabyl toho názoru, že by to byla pouze formalita. Hledal jsem nějakou nestrannou instanci, která by věc objektivně posoudila. Když jsem se odvolal k děkanovi, věci se spustily naplno a během krátké doby jsem byl „mrtvý muž“. Vytvořila se kauza. Zpětně si tento krok nevyčítám, protože byl přirozený.“
Autor: Vědavýzkum.cz (ED)
Zdroj: Guardian, ascb, BulliedAcademics.blogspot, Virginia Tech, Publikace Kateřiny Zábrodské a kolektivu (1, 2, 3, 4)
