Nezávislé informace o vědě a výzkumu

Špičkové výzkumné pracoviště vyžaduje pečlivou práci s lidmi

12. 2. 2018
Špičkové výzkumné pracoviště vyžaduje pečlivou práci s lidmi

O zkušenostech s řízením lidských zdrojů na výzkumném pracovišti, o možnosti přenosu některých osvědčených postupů z firemní praxe a nesmírné trpělivosti, která však přinesla své úspěchy, hovořila Marijke Lein, personální ředitelka ve Vlamish Institute of Biotechnology (VIB) na konferenci Institucionální management ve vědě. Ta se v brněnském CEITECu Masarykovy univerzity na začátku února věnovala personální politice v oblasti VaV a hodnocení kvality výzkumu v České republice.

Ve VIB je sdruženo pět univerzit z vlámské části Belgie (Universiteit Ghent, Universiteit Antwerpen, Vrije Universiteit Brussels, Universiteit Hasselt a KU Leuven). Je tvořen 8 výzkumnými centry, které mají dohromady 75 výzkumných skupin, a obsluhuje 10 výzkumných infrastruktur. Pracuje zde více než 1500 zaměstnanců 66 národností. Nejpočetnější skupinu zahraničních pracovníků tvoří Italové a Číňané.

Marijke Lein HQVIB IneDehandschutter5Od vlámské vlády dostává VIB 29 procent svého rozpočtu (cca 37 milionů EURO ročně). Další čtvrtina rozpočtu pochází z mezinárodních grantů a spolupráce s aplikační sférou a čtvrtina jsou příspěvky sdružených vysokých škol. Zbytek je tvořen zdroji z individuálních grantů.

Politika rozvoje lidských zdrojů v dnešní podobě se na VIB budovala více než 20 let. Před dvěma dekádami čelila instituce problémům, které jsou mnoha vysokým školám známé. Doktorské studium trvalo v průměru déle než 7 let a postdoci zůstávali na svých pozicích více než 10 let bez dalšího karierního postupu. Pracoviště bylo málo mezinárodní, mobilita belgických výzkumníků byla omezená, což se projevilo ve vysokém stupni „inbreedingu“. Jedinou představitelnou cestou karierního rozvoje byla pouze akademická dráha.

V současné době je VIB ve zcela jiné situaci, přestože dle Marijke tato cesta nebyla jednoduchá. Počáteční změny strategického řízení instituce a nové pojetí práce se zaměstnanci ovlivnil především New Public Management – tj. aplikace některých osvědčených postupů ze soukromého do veřejného sektoru. Týká se to například profesionalizace podpůrných procesů, důrazu na efektivitu, nákupu externích služeb atd.

Hlavní změny na VIB

Obecně došlo k omlazení managementu – 4 z 8 ředitelů jsou dnes mladší než 45 let. Velmi výraznou změnu prodělalo hodnocení činnosti výzkumných skupin a výzkumných pracovníků. Postupně se přešlo od kvantitativních ke kvalitativním ukazatelům. U hodnocení se na VIB téměř přestali zabývat čistými čísly - počtem publikací, počtem doktorandských obhajob nebo například počtem prostředků získaných ze spolupráce s aplikační sférou. Používají výlučně peer review, které se zaměřuje na kvalitativní hodnocení. Stěžejní jsou otázky typu: jaký je náš příspěvek k vědě, jak je naše činnost společensky relevantní, jaký má praktický dopad nebo jinak řečeno – jak by vypadal náš obor bez našeho působení a jak jsme k tomu přispěli.

V řízení VIB hraje významnou roli práce se zaměstnanci. Od úzkého zaměření personálního oddělení se jeho záběr výrazně rozšířil. Kromě mzdové agendy (výplaty, smlouvy, pojištění atd.) pro více než 700 kmenových zaměstnanců ho tvoří také příprava a realizace školení a tréninků pro všechny zaměstnance institutu (téměř 1 600 lidí), nábor nových pracovníků, rozvojové plány, zprostředkování komunikace mezi všemi pracovišti členských univerzit a vedením VIB, veškerá agenda spojená s mezinárodními pracovníky včetně pomoci s integrací do domácího prostředí, rozvoj politiky lidských zdrojů v souladu se strategických plánem rozvoje VIB (včetně získání HRS44) a v neposlední řadě sociálně-právní problematika.

Průběžné vzdělávání a záruka jistot

Po vesměs přezíravém postoji, který byl typický pro období před dvaceti lety, je nyní nedílnou součástí personální politiky institutu koučing a leadership. Programy jsou určeny pro vedoucí pracovníky i pro postdoky. Velký důraz je kladen na zpětnou vazbu, která probíhá minimálně 1 x ročně. Konají se skupinové diskuse, které účastníci velmi oceňují – dozví se mnoho důležitých informací o své výzkumné skupině, o spokojenosti svých spolupracovníků a v neposlední řadě i o sobě. Velmi dobře funguje kariérní poradenství a tzv. carreer day. Do těchto akcí jsou zapojeni i bývalí absolventi, kteří působí na různých pozicích mimo VIB.

Inspirativním nástrojem je také písemná dohoda mezi institucí a výzkumníkem (tzv. principal investigator charter). Na cca třech stránkách je popsáno to, co VIB výzkumníkovi nabízí (5 leté financování, rozpočet atd.), a také to, co od výzkumníka očekává (plnění rolí atd.) včetně způsobu hodnocení.

Jedním z dopadů výše uvedených změn je skutečnost, že doktorské studium dnes trvá v průměru 4 roky, maximálně o rok více. Také to, že VIB je oceňované výzkumné pracoviště s vysokým podílem zahraničních pracovníků. Také se zvýšil počet studentů na členských univerzitách, zvýšil se počet doktorandů a výše finančních prostředků v rozpočtech.

Změny se musí dělat postupně

Marijke Lein samozřejmě upozorňuje na některé nástrahy, které VIB při zavádění nového přístupu k řízení čelil. Sama si vyzkoušela to, že přijít s postupy, které fungují v soukromých firmách a snažit se je uvádět ze dne na den prostě není možné. Když s obrovským nadšením přišla se svými nápady, tak ji vědci museli mírnit. Bylo to velmi frustrující, ale vyplatilo se být trpělivý a věci vysvětlovat a zkoušet opakovaně. Jeden neúspěch zkrátka nic neznamená.

Marijke také varuje před tím, aby se zavádělo více změn najednou. Současně je nutno zdůraznit a velmi důkladně vysvětlit přidanou hodnotu změn a opatření pro organizaci jako celek, pro výzkumné skupiny, ale především pro konkrétního pracovníka. Je nutné, aby plány a změny byly realistické a dlouhodobé. Na straně druhé nesmí zabrat lidem moc času a odvádět je od vlastní práce.

Profesionální podpůrný tým

Ze své zkušenosti doporučuje, aby byl podpůrný tým výzkumné organizace na vysoce profesionální úrovni – ať už se jedná o rozvoj lidských zdrojů, informační a komunikační technologie, administraci projektů, logistiku, finance, technologie nebo technologický transfer. Hlavním úkolem je totiž zbavit vědce co nejvíce nevědeckých aktivit. Podpůrný tým si musí být vědom, že je tady jako servis pro vědecké pracovníky. Kdo tento postoj nesdílí, s tím je nutné se rozloučit. Na straně druhé to neznamená, že vědec se bude k podpůrnému personálu chovat přezíravě. Obě skupiny se navzájem potřebují, vzájemně se doplňují a pracují profesionálně.

Při reflexi svých zkušeností ve vědeckém prostředí Marijke navrhuje, aby byl obecně navýšen podíl institucionálního financování na úkor účelového. V současnosti vidí příliš mnoho času stráveného nad psaním návrhů projektů, které mají nižší než desetiprocentní šanci na úspěch. Výsledkem je to, že lidé mají méně času na kritické přemýšlení, kreativní práci, inovace a také na výuku.

Kvalita je důležitější než kvantita

Jako naprosto zásadní vidí pro řízení a chod výzkumné organizace odklon od kvantitativního hodnocení (počet publikací, počet doktorandů, objem spolupráce s aplikační sférou atd.) ke kvalitativnímu hodnocení formou peer-review. S tím, že hodnocení má být velmi detailní, ale nesmí probíhat příliš často.

Dále doporučuje lépe dělit práci mezi vědecké pracovníky a projektové manažery a také mezi juniorní a seniorní vědce. Dle jejích zkušeností se osvědčilo méně doktorandských studentů a více postdoků. Zmiňuje také roli mezinárodních vědeckých rad. Zkušenost jejich členů by organizace měla využít spíše pro doporučení a reflexi strategického řízení než například pro provádění hodnocení.

 

Autor: Vědavýzkum.cz (AV)


Marijke Lein má téměř třicetiletou profesionální zkušenost s rozvojem lidských zdrojů v různých organizacích, přičemž posledních 22 let strávila ve výzkumné organizaci. Je absolventkou KU Leuven, kde studovala průmyslovou a organizační psychologii. Ihned po studiích strávila 8 let v zahraničí jako trenérka a manažerka komunikačních kurzů pro oblast HR ve společnosti SHELL Petroleum. Poté pracoval v Belgii jako HR konzultantka a manažerka ve výrobní a distribuční společnosti. V roce 1995 nastoupila do VIB, kde měla za úkol vybudovat HR oddělení, které bude mít na starost všechny aspekty rozvoje lidských zdrojů v institutu v úzké spolupráci s partnerskými univerzitami.

 

K dispozici je také anglická verze článku.